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Qué quiere el directivo de la Administración Pública

Otras entradas de "Cómo vender a la administración"

  1. Cómo vender a la administración
  2. Alternativas para ganar contratos con la administración pública
  3. La unión hace la fuerza para vender a la administración
  4. Cómo llegar al cliente de la administración pública
  5. Qué quiere el directivo de la Administración Pública
  6. Cuando ya estás dentro
  7. ¿Aquí cuando se cobra?

Si quieres vender a la Administración, debes tener en cuenta que los objetivos y las motivaciones son muy diferentes a las de la empresa privada.

En la empresa privada, el precio es importante. El proceso de compra, incluso en las empresas más burocratizadas, es relativamente sencillo. Cambiar de proveedor es fácil, incluso es posible (aunque no suele ser recomendable) abandonar un proyecto si se determina que no está dando el resultado esperado y que no va a cambiar. Es muy frecuente que el decisor sea a la vez el que maneja el presupuesto al que se asigna el gasto. Y es importante poder demostrar meses después que la compra fue un acierto y que se han cumplido los objetivos: reducir un coste, mejorar un proceso, vender más, más eficiencia…

En la Administración las cosas son muy distintas. En parte por la ley de contratos, que limita mucho la capacidad operativa del directivo, y en parte porque sus incentivos y sus objetivos son distintos. Veamos:

1. Primero es el presupuesto, y luego todo lo demás

Lo habitual es que hacia el verano se haga una estimación de presupuesto para el año siguiente. En ese momento, se ponen grandes cifras (100.000 euros para renovar servidores, 300.000 para publicidad, etc). En enero, uno se encuentra con que tiene unos dineros asignados a partidas más o menos concretas. A veces coincide con lo que había presupuestado, y a veces no. Hay que gastarlo en el ejercicio, porque de lo contrario se pierde. Y perder ese dinero es uno de los pecados capitales del gestor público. Tiene toda la presión para gastar todo el dinero presupuestado, en lo que sea.

En enero debe empezar a planificar el gasto. Debe tener en cuenta que un concurso puede llevar seis o nueve meses, por ejemplo, de modo que en un par de meses a lo sumo ya debe tener claro a qué dedicará el presupuesto.

En noviembre o diciembre, aparecen los restos. Un concurso presupuestado en 500.000 euros se ha adjudicado en 450.000, de modo que “han aparecido” 50.000 euros disponibles para gastar ese año. Si no se gastan se pierden, así que hay que comprar algo a toda prisa, para que de tiempo de tramitar todo en un mes.

Conclusión: las mejores fechas para aproximarte a la administración son enero-febrero (porque todavía están definiendo el presupuesto del año) y noviembre-diciembre (porque pueden tener algunos restos que no saben a qué dedicar).

2. El precio no importa

Estrictamente, no es que no importe, pero lo que sucede es que una vez que has conseguido que te aprueben un gasto de X euros para comprar ordenadores, lo que quieres es los mejores ordenadores que puedas conseguir por X euros. Conseguir otros más baratos puede darte problemas si no funcionan bien, nadie te agradece que hayas ahorrado un dinero y además tienes trabajo extra a final de año para gastar el dinero que habías ahorrado en ordenadores.

Conclusión: si el cliente te dice que tiene un dinero para tu proyecto, busca la manera de darle lo más que puedas por ese dinero, no la manera de que le salga más barato.

3. El procedimiento sí importa

La ley de contratos hace que hasta las compras más pequeñas se eternicen. Ser capaz de dejar un equipo en pruebas o temporalmente para solucionar un problema, aportar unas horas de consultoría aunque no tengas contrato puede ser muy valorado por un directivo con un apuro.

Ojo: también hay caraduras que consideran que las empresas son pozos sin fondo con recursos infinitos. Distinguir al directivo honesto que te compensará el favor del aprovechado es un arte, e incluso los comerciales más avezados se equivocan a veces.

4. El dinero no es un problema

Entre la aprobación de un gasto, y el pago a la empresa hay muchos trámites, y pasa mucho tiempo. Es frecuente que el directivo que ha contratado esté muy alejado de todas estas operaciones. A veces, incluso físicamente, en otro edificio. Para él temas como las fechas de pago, los plazos, las facturas… no son relevantes. Él firma una aceptación de proyecto, a veces una factura, la remite al departamento de contratación y se olvida. Ya ha terminado su papel.

A veces no ha trabajado nunca en una empresa en la que se haya tenido que preocupar por la tesorería o el flujo de caja. Por eso es normal que no entienda tu agobio porque has incurrido en unos gastos, estás pagando unas nóminas y el dinero no termina de llegar.

No tiene sentido que le molestes llamándole para ver cuando van a pagarte. Es mejor que le preguntes directamente por la persona que lleva estos temas, y que procures tener una relación con ella. Si hay algún problema con las facturas, o si necesitas saber algo, es mejor tratar directamente con quien puede solucionar estos asuntos.

5. Los directivos son conservadores

Da igual su ideología política: lo normal es el miedo al cambio, la aversión al riesgo. Para casi toda la administración, es más importante que no haya problemas que el hecho de innovar o ser más eficiente. Por eso es muy difícil entrar, incluso en clientes que no están del todo contentos con sus proveedores. Pero si consigues entrar en un cliente y lo haces medianamente bien, puedes estar cobrando de él durante años sin apenas esforzarte.

Por tanto, procura demostrar por activa y por pasiva que tu producto o servicio es fiable, que no va a dar problemas, que está probado y requeteprobado. Para tu cliente eso importa mucho más que el precio.

6. Las cosas cambian

Y las necesidades de la administración también. Como ya se habrá dado cuenta el lector espabilado, desde que un directivo de la administración se plantea que tiene una necesidad hasta que aparece una empresa con un contrato para satisfacerla puede pasar más de un año.

En ese año puede haber pasado de todo. Desde que la tecnología haya dejado obsoleta la solución planteada inicialmente, a que hayan cambiado las necesidades del organismo que contrata. Prepárate para asumir esos cambios sobre el Pliego de Prescripciones Técnicas, siempre que no suponga un mayor coste que lo haga inasumible para ti. Si es el caso, lo mejor es plantearlo desde un principio. Hay fórmulas para pagar ese exceso, pero como todo necesitan tiempo. A ningún cliente le gusta que le sorprendan al final del proyecto con una factura más cara de lo acordado, pero en el caso de la administración es que no se podría pagar ni aunque hubiera voluntad de hacerlo.

En cualquier caso, no te obsesiones con lo contratado. Piensa que lo importante es satisfacer la necesidad del cliente. Procura, eso si, que todo lo que hagas vaya quedando aprobado por él, con actas de reuniones o similares. En la administración los directivos tiene más movilidad que los trabajadores, y nunca se sabe lo que puede pasar.

7. El resultado tiene una importancia relativa

La mayoría de las veces tenemos que hacer lo que está contratado. Pero no siempre esto es cierto. Sucede que, una vez que ha contratado con una empresa, para la administración es muy difícil romper ese contrato. Hay que hacer un expediente, y justificarlo muy bien, porque una rescisión de contrato inhabilita a la empresa para volver a contratar con la administración.

De modo que casi nadie denuncia un contrato. Si todo va mal, se procurará acabar de la mejor manera posible, echar tierra sobre el asunto, y no volver a contratar con la empresa que no ha cumplido. En el peor de los casos, se comentará con otros colegas. Se podrá retrasar el pago. Pero la empresa acabará cobrando.

¿Quiere esto decir que una vez tenemos el contrato podemos echarnos a dormir e incumplir alegremente lo acordado? No, porque las consecuencias negativas están aseguradas. Lo que quiere decir es que una vez firmado el contrato, el cliente y tú estáis en el mismo barco, y a los dos os interesa que llegue a buen puerto. Aunque no sea el que estaba previsto al iniciar la travesía.

8. Se progresa cambiando de destino

Debido a la peculiar gestión de personal a la que está obligada la administración, la forma habitual de progresar es moverse a otro destino, en otro organismo. Y para moverse en niveles de responsabilidad, hay que demostrar que se han realizado proyectos interesantes.

Por tanto, a tu cliente de la administración le va a interesar tanto como a ti que se haga publicidad de tu proyecto. La típica entrevista en una revista del sector haciendo un “case study”, una ponencia en un congreso o un seminario, una participación en un evento con otros clientes… es fácil que tu cliente se preste a estas cosas, porque es una oportunidad para darse a conocer. Aprovéchalo, porque los dos salís ganando.

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Cómo llegar al cliente de la administración pública

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  1. Cómo vender a la administración
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  4. Cómo llegar al cliente de la administración pública
  5. Qué quiere el directivo de la Administración Pública
  6. Cuando ya estás dentro
  7. ¿Aquí cuando se cobra?

Supongamos que estás convencido de que tu empresa tiene algo que ofrecer a una administración pública. Ya sabemos por posts anteriores qué formas existen de llegar a formalizar un contrato con la administración, pero hay algo previo: ¿cómo consigues hablar con alguien para venderle tu producto o servicio?

La opción para muchos es estar atento a las convocatorias de concursos publicadas en los boletines oficiales. Esto es un error. Cuando un organismo de la administración convoca un concurso, es porque tiene una necesidad bien definida. Y lo más probable es que ya haya “alguien” que le ha descubierto que tiene esa necesidad. Y ese “alguien” está mucho mejor posicionado que un desconocido para proveer la solución que mejor responda a esa necesidad.

No quiere esto decir que todos los concursos estén ya “preadjudicados” cuando se convocan. Pero lo habitual es que haya alguna o algunas empresas que ya parten con ventaja, porque ya han trabajado con el cliente para definir necesidades, soluciones, rangos de precio… Tienen mucha más información que la que se publica en el BOE, y si ellos hacen bien su trabajo no podrás desbancarles.

Lo ideal, evidentemente, es ser tú el que ayuda a definir el pliego de prescripciones técnicas. Pero eso requiere cierta confianza con el cliente, y hay que ganársela.

Además, está el factor de que los contratos menores no son “visibles” en ningún boletín, y lo mismo pasa con las compras por Catálogo de Patrimonio. Por muy atento que estés a los boletines oficiales, nunca descubrirás esas oportunidades.

Vender a la administración requiere una estrategia pensada a medio plazo. No esperes vender mucho antes de un año. La administración es lenta para todo.

1. Selecciona tus objetivos

Analiza a qué organismos te interesa vender. Como en el sector privado, hay que segmentar el mercado, no se puede decir “mi producto va dirigido a toda clase de empresas”. No todas las administraciones son iguales. Y dentro de ellas, cada unidad es un mundo. La ventaja es que muchos datos, como los organigramas, son públicos. Y puedes acceder a mucha información en las webs y los boletines oficiales.

Muchas veces es tentador acercarse a grandes organizaciones con presupuestos millonarios, como la Agencia Tributaria o la Seguridad Social. Pero los gestores de estas organizaciones están literalmente saturados de los cientos de comerciales que intentan acceder a ellos continuamente. Casi siempre es preferible buscar objetivos más pequeños, que pueden parecer menos suculentos, pero son más fáciles de conseguir.

Una buena estrategia puede ser identificar organismos autónomos dependientes de unidades mayores. Suelen tener cierta capacidad de autonomía, y estar menos “tocados” que los organismos de los que dependen.

2. Prepara una oferta para tus clientes objetivo

Como siempre, piensa en qué necesita tu cliente tipo y prepara una oferta para presentar a tus objetivos. Idealmente, debería ser ligeramente inferior a los 18.000 euros (recuerda que es el tope para el contrato menor). En función de cómo resulte después tu aproximación al cliente deberás cambiarla (a veces por completo) pero conviente tener algo que ofrecer aunque sea solo como punto de partida.

3. Apunta a lo alto

Muchas veces las empresas pecan de modestia a la hora de determinar a qué persona de la administración deben vender. Aquí, como casi siempre, los mandos intermedios tienen más poder para bloquear que para iniciar proyectos.

Si tu oferta tiene incidencia en el servicio que presta al ciudadano el organismo al que te diriges, intenta acceder directamente al responsable político. Sorprendentemente, a veces funciona. Eso sí, es importante que el que llame se identifique como Director General de la empresa, o algún cargo que “suene bien”, y que haga al político pensar que tiene algo que ganar atendiendo la llamada.

Si no consigues que la secretaria te pase la llamada no te esfuerces demasiado, envía una carta. Lo más probable es que la reenvíe “hacia abajo”, a la unidad correspondiente, con una solicitud de informe. Y en ese caso también es probable que el nivel inferior sea el que te llame para tener una reunión y que le expliques de qué va tu carta. A una carta enviada directamente por ti no le haría ni caso (y está acostumbrado a filtrar llamadas de comerciales) pero a su jefe le tiene que responder algo.

4. Asiste a eventos

Si tienes dinero puedes organizarlos tú mismo, pero no es imprescindible. Hay multitud de eventos en los que las administraciones públicas dan a conocer lo estupendas que son y lo mucho que se esfuerzan por el bienestar de los ciudadanos.

Estate atento y asiste a todos aquellos en los que puedas tener ocasión de saludar a un cliente potencial. Lleva tarjetas y repártelas con prodigalidad, pero no confíes en que te llamen. Se proactivo y procura tomar buena nota de con quién estás hablando. Un par de días más tarde ya puedes llamar diciendole a la secretaria “estuve hablando el otro día con el Director General y quedamos en tener una reunión…”

5. Procura ayudar

Las rigideces del procedimiento administrativo también las sufren los funcionarios. Si tienes ocasión de hacer un favor, no la desaproveches. Puede ser dedicar unas horas de consultoría “gratis” o prestar un equipamiento, o algo tan tonto como reservar un dominio (no te imaginas lo complicado que es hacer una compra de unos pocos euros con una tarjeta de crédito en la mayoría de las administraciones).

Lo más probable es que el funcionario al que has sacado de un problema momentáneo sea agradecido, y eso se traduzca en un contrato más adelante.

6. Ten paciencia

Como he dicho al principio, la administración tiene su propia noción del tiempo. Piensa que vender a la administración es como tener una novia de las de antes: no vas a conseguir que acceda a tus deseos carnales hasta que no lleves unos meses invitándola al cine y dando paseos por el parque cogiditos castamente de la mano.

Eso sí, si consigues derribar sus últimas defensas, la administración te será fiel durante muchos años.

Creative Commons License photo credit: James Jordan

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La unión hace la fuerza para vender a la administración

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  6. Cuando ya estás dentro
  7. ¿Aquí cuando se cobra?

Como dijimos en el post anterior de esta serie, para una PYME es muy difícil acceder directamente a contratos de las administraciones públicas de más de 18.000 euros. Sin embargo, se puede, si vas en compañía de otra empresa más grande, que aporte su solvencia (o su apariencia de solvencia, que en estos casos es lo que cuenta).

Esto se puede hacer de dos maneras: creando una Unión Temporal de Empresas (UTE) o participando como empresa subcontratada de la empresa que gana el concurso.

La Unión Temporal de Empresas

La UTE tiene muy pocos requerimientos formales. Ni siquiera tiene que estar constituida cuando se presenta al concurso: basta con una declaración de intenciones firmada por personas responsables de ambas empresas, en la que se especifique el porcentaje de contribución de cada una de las empresas al proyecto.

En los concursos de servicios, se requiere que las empresas estén certificadas en una determinada categoría (servicios informáticos, de publicidad, de limpieza, de mantenimiento…). A veces un concurso requiere que el adjudicatario esté certificado en varias categorías, y una UTE entre empresas certificadas en distintas categorías también puede usarse para resolver esto.

Si se gana, se constituye la UTE, que tiene vida mientras dure el proyecto. No es algo costoso, y permite que ambas empresas tengan visibilidad como contratistas principales, lo que es importante de cara a ir mejorando las posibilidades de estar en un futuro “clasificado” como contratista para participar directamente en concursos.

El problema es que las dos empresas son responsables solidarias del buen fin del proyecto. Eso supone que si una no cumple su parte, la otra asume todo. Y si la empresa informal ya ha cobrado por algo que no ha hecho, o que hay que rectificar, y no está dispuesta a corregir el error, debe hacerlo la otra empresa, aunque sea sin cobrar y aunque su parte del proyecto haya sido impecable.

Por tanto, mirad bien con quién decidís ir en UTE.

Empresas subcontratadas

La otra alternativa es ir subcontratado. En principio, tiene el problema de que de cara al cliente tu empresa “no existe”, porque el contrato (y las relaciones que implica) lo ha firmado con la empresa adjudicataria. En la práctica, al funcionario técnico responsable del proyecto las formalidades suelen importarle tan poco como a ti, son una imposición de la organización, y lo que quiere es tratar con quien esté de verdad llevando el proyecto.

Ir subcontratado tiene una ventaja añadida: cobrar de la administración lleva tiempo, incluso con las administraciones más ágiles pueden pasar cuatro o cinco meses desde que realizas el trabajo hasta que ves el dinero en el banco. Y es frecuente que se pague al final de un proyecto de tres o cuatro meses, lo que quiere decir que puedes estar asumiendo unos costes a cuenta de unos ingresos que llegarán dos o tres trimestres después. Si eso supone un problema de tesorería, puedes negociar con la empresa adjudicataria que asuma ella los costes financieros (que para eso es grande y seguro que puede hacerlo mejor que tu empresita) y te pague cada mes, aunque sea a costa de que su margen aumente.

Si estás en un proyecto largo como subcontratado, ten en cuenta que te volverán a pedir cada año el certificado de subcontratista, que garantiza que sigues sin deber nada a Hacienda. Y tampoco puedes tener deudas con la seguridad social, claro. Si no estás al día con tus impuestos, la empresa que te subcontrata no tiene obligación de pagarte a ti, lo que puede generarte un problema grave. Si quieres trabajar para el Estado, tienes que estar a bien con él.

En teoría, hay un límite del 50% para la subcontratación, pero yo he visto casos en los que la empresa subcontratada realizaba el 100% del trabajo, y la adjudicataria se limitaba a cobrar un margen comercial. Haciendo esto corres el riesgo, claro, de que alguna empresa que se presentara al concurso y lo perdiera os denuncie.

Como ves, hay maneras de conseguir trabajar para la Administración incluso si tu empresa es pequeñita y su solvencia es difícil de demostrar. Como sucede en otras ocasiones, todo se hace más fácil si tienes contactos en tu sector y puedes convencer a una empresa “grande” para que cuente con tu empresa, como asociada o como subcontratada.

Creative Commons License photo credit: woodleywonderworks

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Alternativas para ganar contratos con la administración pública

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  1. Cómo vender a la administración
  2. Alternativas para ganar contratos con la administración pública
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  6. Cuando ya estás dentro
  7. ¿Aquí cuando se cobra?

Un funcionario, por mucho presupuesto que maneje, no puede contratar lo que quiera ni a quien quiera. Está sujeto por la Ley de Contratos del Estado, que si tiens mucho tiempo libre puedes consultar aquí.

La administración española tiene una forma de contratar “por defecto”, que es el concurso público. Con la nueva ley se abren posibilidades alternativas, pero pasarán años antes de que los funcionarios las manejen con soltura.

El concurso público puede parecer atractivo precisamente porque es “público”, es decir, uno consulta el BOE y se lo encuentra allí publicado. Pero concursar es caro, debes dedicar mucho tiempo, y si no has trabajado previamente al cliente la probabilidad de ganarlo es muy, muy pequeña. No es cero, yo he adjudicado algunos a empresas que para mí eran desconocidas hasta ese momento, pero lo normal es que haya alguno o algunos que ya estén “colocados” de cara a ganar el concurso.

Y de todas formas, aunque se han relajado los requisitos de clasificación para poder concurrir a licitaciones públicas, la mejor opción para una PYME sigue siendo el contrato menor. Y con los nuevos límites, es aún más atractivo.

¿Qué es el contrato menor?

Como su propio nombre indica, es un contrato “pequeño”. Para la administración española, eso significa que el importe total es menor de 18.000 euros (más IVA). Al ser menor, los requisitos de fiscalización, publicidad, tramitación, etc. son menores.

Por parte de la empresa, puede darse el caso de que baste con una factura. Lo habitual es que se requiera una oferta (sin requisitos formales especiales) y la factura. Pueden exigirte además figurar en un registro de contratistas (supone rellenar un formulario con los datos de la empresa), o que justifiques que la empresa no tiene deudas con Hacienda o la Seguridad Social.

Aunque según la ley basta con un solo ofertante, lo habitual es que la administración pública solicite al menos tres ofertas. Esto en teoría favorece la competencia y evita que, incluso a estos niveles, haya precios abusivos. Pero es práctica común la pillería de usar empresas “amigas” que presentan ofertas perdedoras para garantizar que el contrato se lo lleva quien ya se ha decidido.

Es importante tener en cuenta que para un órgano de la administración, tres contratos de 6.000 euros suponen el mismo trabajo que un contrato de 18.000 euros. Y para muchos organismos, uno de sus problemas es gastar todo el dinero que tiene asignado. Conclusión: diseñas tus ofertas de manera que se acerquen lo más posible a 18.000 euros. Salvo que el cliente te diga que tiene problemas presupuestarios, tienes más posibilidades de vender que si haces ofertas de 10.000 euros.

Otro tema importante: no está permitido el “fraccionamiento del gasto”. Esto es, hacer varios contratos menores para evitar hacer un concurso público por el total. Eso significa que tienes un límite de 18.000 euros para contratar con un órgano administrativo concreto. Hay interventores que son más relajados, y pueden admitir dos o tres contratos si corresponden a servicios muy diferentes, pero no es normal. Claro que aquí también existe la trampa de utilizar a terceras empresas para que figuren como contratistas. Si en lugar de una empresa tienes tres o cuatro, puedes hacer tres o cuatro contratos menores.

Ojo: hacer este tipo de trampas depende de la rectitud del funcionario contratante. No se te ocurra proponérselas, porque puede no gustarle nada y encontrarte sin posibilidad de volver a contratar con él.

¿Y si lo que yo ofrezco vale más de 18.000 euros?

En ese caso, debes intentar que la administración convoque un concurso. Hay una excepción, que es el procedimiento negociado sin publicidad, pero habitualmente hay que justificarlo demostrando que solo los proveedores a los que se pide oferta pueden realizar el servicio. Por ejemplo, porque se trata de un mantenimiento y solo hay X proveedores certificados por el fabricante.

El problema del concurso es que nadie sabe qué resultado va a dar. Aunque tú hayas colaborado con un funcionario para diseñar un pliego de condiciones que se ajuste a tu oferta como un guante de lycra, siempre puede ocurrir algo que invalide tu oferta, o que haga ganar a un tercero. Yo he visto a una gran empresa, con mucha experiencia en concursos, quedarse fuera por equivocarse y meter la documentación administrativa en el sobre técnico y viceversa. Y no, esto no es un error subsanable.

Si tienes los requisitos de solvencia que requiere la cuantía del concurso, y toda la documentación de la empresa lista (escrituras, certificados…), puedes presentarte solo. Pero si tu empresa no cumple los requisitos de solvencia, lo mejor es presentarse con un “hermano mayor”. Es decir, con otra empresa que “dé la cara” y aporte su solvencia.

Para hacer esto se puede constituir una Unión Temporal de Empresas (no hace faltar formalizarla hasta la adjudicación), en la que las dos (o más) empresas que constituyen la UTE se reparten el total del contrato. La UTE tiene un problema: las dos empresas son responsables solidarias del contrato, por lo que si una desaparece o tiene un problema la otra debe asumir por completo las consecuencias. No vayas en UTE con nadie con quien no tengas confianza absoluta.

La otra alternativa es que una empresa grande subcontrate a la tuya. Si esta empresa tiene experiencia en presentarse a concursos, te evita la incertidumbre de que un papel mal hecho o una propuesta mal presentada te deje fuera. Un dato a tener en cuenta es que quien subcontrata tiene la obligación de exigir al subcontratado un certificado de encontrarse al corriente de pago con Hacienda y la S. Social, al menos una vez al año.

El Catálogo de Patrimonio

Hay una vía que evita el concurso y permite la adjudicación directa, y es el Catálogo de Patrimonio. Básicamente, se trata de un listado de bienes (y algunos servicios) que han pasado un proceso de selección previa y por tanto pueden comprarse con muy pocos requisitos formales.

La gracia es que si un tipo de bien (por ejemplo, los ordenadores personales) está en ese catálogo la administración tiene obligación de comprar uno de los bienes homologados, y no puede hacer un concurso para comprar el que le parezca mejor. Por tanto, si colocas uno de tus productos ahí puedes encontrarte en la idílica situación de que los clientes se dirijan a ti para pedirte ofertas (o hacer pedidos directamente), en lugar de tener que salir tú a vender.

Ahora mismo el catálogo está en proceso de cambio, para adaptarse a la nueva ley y ser más ágil en las actualizaciones (hasta ahora se hacían convocatorias cada X años, y si no entrabas te tocaba esperar hasta la siguiente).

En la práctica, esas son las alternativas. Mi recomendación, para vender por primera vez a la administración, es intentarlo con un contrato menor. Los requisitos formales son bajos y el contratista que figura es tu empresa. Cuando vayas teniendo experiencia, puedes aspirar a contratos más sustanciosos.

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Cómo vender a la administración

Otras entradas de "Cómo vender a la administración"

  1. Cómo vender a la administración
  2. Alternativas para ganar contratos con la administración pública
  3. La unión hace la fuerza para vender a la administración
  4. Cómo llegar al cliente de la administración pública
  5. Qué quiere el directivo de la Administración Pública
  6. Cuando ya estás dentro
  7. ¿Aquí cuando se cobra?

En tiempos en que nadie gasta un céntimo de más, hay quien echa el ojo a un cliente que en otras ocasiones ni consideraría: la administración pública.

La buena noticia: se puede vender a la administración, aunque seas una PYME. La mala noticia: la probabilidad de fracasar es altísima, incluso aunque consigas vender.

Así que para ayudar a quien quiera intentarlo, voy a hacer una serie de entradas en las que desarrollaré estos puntos:

1. Tipos de contrato
Qué formas de contratar tiene la administración y cuáles de ellas te interesan más.

2. Mejor en compañía
Cómo asociarte con otros puede hacerte participar en proyectos que serían inaccesibles para una PYME. Y además puede ayudar a cobrar a tiempo.

3. Por dónde entrar
La mejor manera de ganar un concurso no es esperar a que se publique en el BOE. Hay que trabajar antes al organismo en el que quieres entrar, y debes saber cómo hacerlo.

4. Qué quiere el directivo de la Administración Pública
La lógica de la administración es muy diferente a la de las empresas, pero existe. Saber cómo piensa un directivo de la administración y qué busca en un proveedor es fundamental.

5. Cuando ya estás dentro
Bien, ya has conseguido vender. Cobrarás hagas lo que hagas, pero si lo haces bien tendrás negocio asegurado durante años.

6. ¿Aquí cuando se cobra?
No esperes cobrar a 30 días. La lógica funcionarial hace que el que paga sea distinto (y a veces distante) del que te ha contratado, así que conviene estar preparado para que un proyecto exitoso no te lleve a la quiebra por cobrar con unos meses de retraso.

Lo que no puedo asegurar es cuándo iré desarrollando estos puntos, porque es muy probable que tengan más extensión que un post normal. Así que si te interesa el tema y no te has suscrito al feed, este es un momento excelente para hacerlo.

Creative Commons License photo credit: Miguel A. González

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¿Vende más el conocimiento o unas piernas bonitas?

El último artículo de Pérez Reverte, en el que habla de sus experiencias con el consumo de bienes culturales tiene su miga.

Por resumir, aunque merece la pena leerlo entero, Reverte explica primero cómo en la tienda en la que compra los DVDs las dependientas conocen los títulos que manejan, identifican las películas de las que habla el cliente y le orientan correctamente. Y cuenta también una anécdota en la que una simpática comercial del Círculo de Lectores intenta venderle una suscripción a él, ignorando que es uno de los autores destacados en la revista promocional que lleva en sus manos. Así acaba:

Después, cuando se alejaban, miré otra vez las piernas de la chica. Comprendía perfectamente al jefe. Hasta yo me habría suscrito, oigan. Al Círculo. A donde fuera.

La pregunta es ¿de verdad se hubiera suscrito solo por las piernas de la chica? ¿venden más las profesionales que saben en qué película Grace Kelly actuó con Gary Cooper o las chicas monas que tienen que mirar en el ordenador a ver qué les sale por Bogarde o Bogart o algo así?

Es innegable que el sexo vende. No necesariamente el sexo descarado, pero sí el atractivo físico. Pero posiblemente el efecto del sexo en la venta sea como el del perfume: se desvanece en seguida.

Si tu venta es inmediata interesa tener una chica atractiva (o un chico, según los gustos), porque es más probable que el cliente potencial te preste su atención. Pero si tu ciclo de ventas es largo y tu producto/servicio tiene un precio elevado, es mucho mejor tener personas que demuestren conocimiento y generen confianza. El cliente no se va a gastar miles de euros en tu empresa solo porque tu comercial tenga las piernas más bonitas que el/la comercial de la competencia.

Creative Commons License photo credit: Uqbar is back

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Consejos de Seth Godin para agentes inmobiliarios


La visión de Godin aplicada a los agentes inmobiliarios en tiempos de crisis:

Plan A. Deja el negocio.

En serio.

Deja de ser un agente. Consigue otro trabajo.

Algunos de vosotros esbarabais oír esto. De nada. Ya podéis dejar de leer este post.

…

Ahora, si todavía estáis conmigo, os gustará saber que la competencia acaba de hacerse más pequeña. Los agentes que construyeron su negocio sobre los tipos de interés, el dinero fácil y la especulación (los recogedores de órdenes) han abandonado el edificio.

Los que quedan, es decir, vosotros, pueden considerar el Plan B:

Si ya no vas a poder vivir de coger órdenes, vendiendo casas como lo hace todo el mundo, usando la subida inacabable de los precios inmobiliarios para vender, entonces ¿qué vas a hacer? Lloriquear no es una opción.

De hecho, creo que esta es un aoportunidad extraordinaria para vosotros.

Sin la locura, sin la competición a corto plazo, puedes construir activos que darán sus frutos a largo plazo. Tengo dos en mente:

El primero es convertirte en el experto en lo que haces. Lo que significa micro-especialización. ¿Quién es el mejor agente para pisos en tu barrio? ¿O para viviendas unifamiliares para familias numerosas? ¿Quien es la una y única persona a la que acudir si estás buscando invertir en propiedades en esta parte de la ciudad?

Como escribí en The Dip, o eres el mejor del mundo (donde ‘mundo’ puede ser cualquier porción diminuta del entorno) o eres invisible.

Esto significa ser draconiano en tus elecciones. No, no puedes añadir también un poquito de esto o aquello. El mejor de tu mundo significa quemar todos los otros puentes y obsesionarse.

Los chicos de Squidoo acaban de construir una heramienta promocional que te permite empezar. Mayor of your zip code es una forma de iniciar un grupo de discusión o página de información sobre lo que pasa en tu porción del mundo. Tú te conviertes en la fuente de información, la máquina de café, la persona a la que acudir. Por supuesto, si pasas diez minutos allí y luego te vas, fracasará. Pero si dedicas un 30% de tu tiempo de trabajo a tu página (construyéndola, cuidándola, promocionándola) ¿qué crees que saldrá en las búsquedas de Google? ¿Qué tipo de interacciones empezarás a tener con la gente que piensa en tu pequeña parte del mundo? Aun mejor, qué pasa si construyes un blog sobre tu ciudad, tan bueno como cualquier periódico local, con deportes escolares y debates sobre impuestos y todo… ¿no crees que la gente adecuada lo leería?

“¡no tengo tiempo!”

Por supuesto que tienes ese tiempo disponible. ¿Recuerda hace nueve meses cuando estabas tres veces más ocupado atendiendo llamadas que lo que estás ahora? Invierte ese tiempo en construir tu conocimiento y convertirte en la persona a la que acuden incluso los que no les caes bien.

O, piensa en esto: coge la mitad de tu oficina (la que ha quedado vacía por la gente que ha seguido el Plan A) y cédela a grupos locales. Deja que las organizaciones y clubs activos (y que están empezando) se reunan en tu oficina. No de vez en cuando. Regularmente. Todo el tiempo. Conviértete en el conector.

El segundo activo que construir es permiso. Resulta que (según el NAR) el 91% de los agentes inmobiliarios nunca contactan con el comprador o el vendedor de una casa después de cerrar la venta. Ni una vez. Piénsalo. Alguien se acaba de gastar 500.000 euros contigo ¿y no te molestas en escribirle o llamarle?

La oportunidad durante la pausa actual (y sí, es una pausa) es encontrar, uno a uno, a la gente que se beneficiaría de saber de ti y después ganar el derecho a hablarles. Gana el derecho a enviarles un boletín o una actualización o una suscripción a tu blog. NO para hablar de lo que te importa, sino para darles información (información real, no solo datos) que les importa a ellos. Visita dailycandy.com para ver un ejemplo de lo que a la gente le gusta oír.

La oportunidad es reinventar la manera en la que interaccionas con ciudadanos, con clientes potenciales, con los levemente interesados y con tus antiguos clientes. La oportunidad, en otras palabras, es dejar de esperar a que el teléfono suene y en lugar de eso inventar como hacer lo que haces mejor… conectar a compradores y vendedores de manera que los dos tengan confianza.

Algunos de vosotros seguiréis con la tarjeta de visita estándar, la oficina estándar y la estrategia de anuncios estándar y la manera estándar de hacer que el teléfono suene. Va a ser un largo trayecto si esa es tu ruta.

Yo apuesto, sin embargo, a que los mejores de vosotros terminaréis con un modelo de negocio que sobrevivirá, crecerá y prosperará. El mejor momento para empezar es ahora mismo.

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Tony Hsieh

Tony Hsieh es emprendedor casi desde que nació. A los doce años vendía pins que fabricaba él mismo pegando fotos a discos de metal, con lo que llegó a ganar algunos centenares de dólares al mes. En la universidad Hsieh vendía pizzas desde su habitación. Otro estudiante de Harvard, Alfred Lin, también tenía espíritu emprendedor: compraba pizzas a Hsieh que luego vendía por porciones. Lin trabaja ahora con Hsieh como director financiero.

A los 24 años vendió su empresa (LinkExchange) a Microsoft por 265 millones de dólares. Un año después (en 1.999) conoció a un emprendedor todavía más joven, Nick Swinmurn, que tenía una idea peculiar: vender zapatos por Internet. Hsieh sintió curiosidad e invirtió 500.000 dólares:

I almost deleted the voice mail. Nick left a message saying he wanted to start a company that sold shoes online. I didn’t think consumers would buy shoes sight unseen, and Nick didn’t have a footwear background. It sounded like the poster child of bad Internet ideas.

But right before I hit Delete, Nick mentioned the size of the retail shoe market–$40 billion. And the more interesting thing was that 5 percent was already being done through mail order catalogs. That intrigued me. Initially, I was just an adviser. But I got sucked in.

En aquel entonces, la empresa se llamaba ShoeSite.com, pero pronto cambiaron el nombre por Zappos (derivado de “zapatos”). Os sonará el nombre si leísteis este post.

Zappos destaca por la selección de zapatos que vende (más de 90.000 zapatos distintos de más de 500 marcas), pero sobre todo por el extraordinario nivel de servicio. Y no es casualidad:

We all sat around one day talking about what we wanted the Zappos brand to represent. We decided to be about providing the best service; we said, “We’re a service company that just happens to sell shoes.” But in order for that to happen, we had to control the entire customer experience. We expanded the warehouse to 77,000 square feet and stopped having manufacturers ship directly to customers. It was a scary time–drop shipping was 25 percent of revenue, and we gave it up all at once.

I’d rather spend money on things that improve the customer experience than on marketing. We run the warehouse 24-7–it’s not very cheap or efficient, but it allows us to get the shoes out more quickly. We have a 365-day return policy with free shipping both ways.

En 2006, después de años de dirección conjunta, Swinmurn dejó la empresa, dejando a Hsieh como CEO. Zappos ha ido creciendo cada año de manera continua, y espera alcanzar una facturación de 1000 millones de dólares en 2008.

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Lo primero es lo primero


¿Qué es lo primero que tenemos que decidir si queremos crear una empresa?

¿El producto o servicio? ¿El nombre? ¿El logo? ¿Quiénes serán los socios? ¿De donde sacaremos el dinero?

Nada de eso. Lo primero es pensar a quién vas a vender y cómo vas a llegar a ellos. Todo lo demás viene después y es consecuencia de la respuesta a esta pregunta.

Matizo: lógicamente, uno tendrá una cierta idea del mercado en el que quiere entrar: servicios informáticos, equipamiento industrial, servicios de diseño gráfico, lo que sea. Pero eso en sí mismo apenas es nada. Es un error (que muchos hemos cometido) crear la empresa alrededor de un producto.

Tú puedes pensar que hay un mercado potencial en los sistemas de domótica, por ejemplo. O en las energías alternativas. Y puedes tener conocimientos técnicos como para desarrollar un producto. Pero si lo desarrollas sin más criterio que “si esto estuviera disponible sería un bombazo” lo más probable es que te comas el producto con patatas.

Porque una vez que tienes un prototipo más o menos funcional la siguiente pregunta es “¿cómo vendo esto?”. Y entonces aparecen los problemas. Resulta que los clientes potenciales se niegan a ver las “evidentes” ventajas del producto. Resulta que el precio es inadecuado (por caro o por barato, que lo segundo también pasa). Resulta que nadie visita tu página web, y no tienes previsto un presupuesto de publicidad. Resulta que en tu plantilla hay cuatro ingenieros y un administrativo, pero no te queda dinero para contratar a un comercial.

Esto es muy típico de las empresas fundadas por informáticos. Se juntan dos o tres colegas con una cierta experiencia en el mercado, y deciden que ellos pueden dar servicios de implantación de redes informáticas o de desarrollo de software. Tienen incluso un par de clientes que les conocen y les contratan algún servicio aún antes de empezar, porque son unos técnicos excelentes y responsables. Pero al cabo de unos meses descubren que no han hecho clientes nuevos (si descontamos al familiar que les encargó una cosita para su empresa y que les ha dado más dolores de cabeza que beneficios) y que no son capaces de generar ingresos suficientes como para mantenerse.

¿Cómo deberías entonces plantear tu negocio?

1. Localiza un sector del mercado bien definido. No tengas miedo de que sea pequeño. Es más probable que te equivoques por pretender llegar a un nicho de mercado demasiado grande para tus posibilidades.

2. Identifica una necesidad común y frecuente en ese nicho.

3. Averigua cuánto estaría dispuesto un cliente potencial a pagar por resolver esa necesidad. Si eres capaz de traducir el problema a coste económico para tu cliente, miel sobre hojuelas, porque sabiendo lo que le cuesta el problema ya sabes dónde está el tope. Si esto es imposible, al menos deberías saber si hay un porcentaje de ese mercado dispuesto a pagar algo por resolverlo o prefieren vivir con su problema a rascarse el bolsillo (cosa harto frecuente).

4. Piensa cómo podrías comunicar a un cliente potencial que puedes resolver esa necesidad. Para ello localiza los medios de comunicación que utiliza, cómo compra a otros proveedores, quién toma las decisiones de compra, de quién se fía…

5. Desarrolla un producto o servicio que cubra esa necesidad con un coste para ti al menos un 40% inferior al precio máximo que has determinado. Ten en cuenta también los costes de estructura (gastos fijos) para analizar si lo que quieres vender será rentable. Si no eres capaz de crear algo que resuelva sus problemas y a la vez te haga ganar dinero, vuelve al punto 1.

6. Desarrolla una estrategia para llevar tu producto al mercado. Piensa en comunicación, publicidad, comercialización… Añade estos costes a los que habías determinado en el punto anterior, para verificar que el proyecto sigue siendo rentable. Muy importante: averigua la duración del ciclo de venta. Necesitas saber cuánto tiempo pasará de media desde que le das a conocer tu producto a un cliente potencial hasta que te paga la factura. (Ojo, a pesar de lo que diga la ley hay quien sigue pagando a 90 días).

7. Ahora sí piensa cómo lo vas a hacer: con quién vas a contar, a quién vas a subcontratar, cuanto tiempo te va a llevar el desarrollo… Vuelve a analizar los costes, y si la cosa no cuadra ya sabes, vuelve al punto 1.

8. Haz una previsión de ingresos y gastos por meses para el primer año y por trimestres para los dos siguientes. Ahora que sabes en qué te estás metiendo, y todo el dinero que necesitas, piensa en como obtendrás la financiación.

9. Si ves que podrás conseguir el dinero, ahora sí es el momento de pensar en logos, nombres de empresa, tarjetas de visita y esas cosas. Un consejo: procura que todo esto sea algo fácil de entender por los clientes a los que te vas a dirigir.

10. Vende. Lo antes posible. En cuanto tengas algo medianamente presentable. No esperes a tener el producto perfecto, no esperes a que un diseñador te haga una versión “deluxe” de la identidad corporativa. Escucha a esos primeros clientes, y refina tu producto o servicio en función de lo que ellos digan. ¿Que un cliente molesto con un producto inmaduro es un problema? Pues sí, pero es un problema manejable: puedes darle actualizaciones gratuitas, descuentos en otros productos, regalos por su paciencia o puedes incluso devolverle el dinero si es preciso. Mucho peor que el cliente insatisfecho es el cliente inexistente.

En el próximo post, hablaremos de un caso concreto de empresa exitosa que ha aplicado esto.
No, no es Microsoft, aunque algo tiene que ver con esto su estrategia de versiones inmaduras + service packs y parches que corrigen los errores que han detectado los primeros usuarios.

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Ideas para ser generoso con los clientes


Como comenté en mi post de ayer, es una buena estrategia comenzar dando algo si esperamos recibir después. Eso que regalamos tiene que tener valor para el cliente, pero no debería tener un gran coste si no estamos seguros de poder recuperarlo después. Descartados los bolígrafos y las camisetas con nuestro logo ¿qué podemos regalar?

1. Información

La información es uno de los activos más valiosos hoy en día. Si tu empresa tiene conocimientos avanzados en tu campo (y debería tenerlos si quiere distinguirse), puedes regalarle parte de esos conocimientos al cliente. Puedes, por ejemplo, entregarle un informe con un análisis sobre un problema que tiene planteado. Cuidado, no estoy hablando de hacerle una consultoría gratis, sino de algo más parecido a eso que los americanos llaman “white paper”: un informe estándar, que puede ser de utilidad a varios clientes.

Ese informe puede proceder de un estudio que has hecho con otro motivo, y que simplemente reelaboras y maquetas para que sea generalizable. Puede ser una comparativa de productos, o un diagnóstico sobre el estado del arte en una tecnología. Si es de utilidad para un cliente, te lo agradecerá, y además conseguirás que te vea como un experto en ese campo.

2. Tiempo

Cuando empiezas, a tu equipo técnico lo que le sobra es tiempo. Incluso cuando llevas años seguramente tienes a gente fuera de proyectos, supuestamente “en autoformación”. En lugar de tener a tus empleados chateando y bajándose guarradas de Internet ¿por qué no dedicas unas horas gratis a un cliente potencial?

No se trata de decir “mañana te mando a un chico que sabe un montón para que esté por aquí” sin que venga a cuento. Pero a veces un cliente nos cuenta un problema que sabemos que puede resolverse en una mañana, y que él tiene pendiente desde hace tiempo. O el problema es urgente, y no puede esperar a iniciar un procedimiento de contratación formal. En esos caso, decir “no te preocupes, yo te echo una mano” y hacerlo sin poner un presupuesto por delante (y sin cobrar esas horas) demuestra que nos preocupa el cliente más que el dinero. Si el cliente es medianamente honrado, ya lo compensará más adelante con creces.

3. Pruebas

No sólo las promotoras de las grandes superficies pueden invitarnos a probar un producto para darlo a conocer. Si lo que vendes es novedoso, y genera incertidumbre en los clientes potenciales ¿por qué no dejar algún equipo en pruebas? Demuestras confianza en tu producto, y el cliente tiene la oportunidad de comprobar por sí mismo, y no sólo en una demo, si lo que está valorando se adapta a sus necesidades.

4. Contactos

A veces, cuando el cliente nos explica sus cuitas, nos cuenta algo para lo que nuestra empresa no tiene oferta, pero conocemos a quien puede ayudarle. Puede ser otra empresa que preste ese servicio, puede ser otro cliente que haya resuelto un problema parecido. En esos casos facilitar ese contacto puede ser de gran ayuda para el cliente.

5. Consejo

Hacer consultoría gratis es muy peligroso, sobre todo si vendemos consultoría. A mí me ha pasado encontrarme con clientes que pedían ofertas a varios proveedores con requerimientos muy difusos para ir definiendo una solución técnica en base a las propuestas que recibían. Esto es, en mi opinión, completamente deshonesto. Especialmente si alguno de esos proveedores no tiene opción y está ahí simplemente por si aporta algún conocimiento técnico y para ajustar el precio a los proveedores que sí están considerados.

Pero hay muchas ocasiones en que a un cliente le viene bien una orientación técnica, o algún consejo práctico basado en nuestra experiencia en otros clientes. Incluso a veces que hay que apostar y definir una solución técnica para una solicitud de ofertas que se enviará también a nuestra competencia. Saber cuándo y cómo hay que hacer esto es todo un arte que solo se adquiere con la experiencia.

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