Desencadenado

¿Qué puedo vender?

Hace ya un mes que escibí sobre ideas para crear una microempresa en Internet. Retomo la idea, para verla desde otro ángulo. En esa entrada hablaba de ideas, pero hoy quiero hablar de algo más tangible: ¿qué puede vender mi microempresa en Internet?

Objetos físicos

Lo que se viene llamando comercio electrónico. Probablemente ya lo has usado, y seguro que lo conoces. Haces acopio de algunos productos, creas una página web (o usas una ya construida como eBay o Segundamano) e intentas venderlos por un precio más alto que el que tú has pagado por ellos. Esta es la parte fácil. La parte difícil es encontrar a los clientes interesados en tus productos, saber qué productos tienen mejor salida y mejor margen, gestionar la logística de entregas, devoluciones…

Salvo que tengas muchas experiencia en un sector concreto (por ejemplo con una tienda física), es muy complicado que un proyecto de comercio electrónico salga bien a corto plazo. Si quieres intentarlo, lo mejor sería empezar con poquito stock y moverlo en eBay, para empezar a ver de qué va todo esto sin hacer grandes inversiones. Si ves que la cosa progresa, ya podrás pensar en montar tu propia web.

Infoproductos

Si eres experto en algo, puedes hacer un infoproducto basándote en tus conocimientos. Puede ser un eBook, una audioguía, un vídeo o una combinación de estos. Si eres diseñador, o programador, pueden ser temas o plugins para WordPress o Joomla, o cualquier otro producto hecho de bits. Esto es lo que hace, por ejemplo, Berto Pena en su blog ThinkWasabi.

Los infoproductos tienen muchas ventajas: te los puedes hacer tú mismo, no tienes stock, el coste de producirlos es el inicial, y una vez cubierto el margen de beneficio por unidad es muy alto. Pero tienes que ser capaz de promocionarlos para conseguir que la gente te compre. No es casualidad que Berto Pena tenga un blog en el que ofrece muchísima información gratis: los lectores del blog son, por su temática, clientes potenciales de sus productos.

Servicios automatizados

Si tienes capacidades técnicas (o tienes muy claros tus objetivos y tienes el dinero para contratar a quien tenga la capacidad técnica) puedes hacer una aplicación web y cobrar por su uso. Es lo que se conoce como “Software as a Service”, o SAAS. Como en el caso anterior, muchas veces lo difícil no es hacer una aplicación, sino conseguir clientes dispuestos a pagar por usarla. Y aquí tienes otro problema: los usuarios necesitan soporte técnico. Por muy sencilla de usar que sea tu aplicación, habrá quien se olvide la contraseña, quien pretenda acceder con un navegador incompatible, quien no se entere del funcionamiento…

Servicios online

Internet y la globalización permiten que puedas hacer trabajos sin salir de tu casa para personas o empresas que estén en cualquier lugar del mundo. Si tienes habilidades para escribir, traducir, diseñar, programar… tienes una posibilidad de ganar dinero con estas habilidades. Y no tienes por qué limitarte a ellas: hay nuevas profesiones como la de asistente virtual, y puedes hacer cosas como organizar viajes o bodas.

Hay portales que te facilitan el encuentro con clientes, pero en muchos casos suponen competir en precio con gente dispuesta a todo. Pero con un poco de constancia y si eres capaz de diferenciarte y aportar valor puedes ir construyendo una cartera de clientes.

Formación

Otra de las cosas que puedes hacer si eres un experto es vender formación. Puedes grabar tus clases en vídeo, preparar material adicional y vender un curso online. Es lo que hace Franck Scipion en Ingresos al cuadrado.

Combina

Y eso es todo. Es decir, como toda la vida: formación, información, productos y servicios. Por supuesto, puedes combinar estos elementos como mejor te parezca. Y puedes además combinarlos con el mundo off-line: vender formación online y presencial, vender infoproductos y consultoría presencial…

Lo importante es que todas estas cosas puedes empezar a venderlas prácticamente solo con tu esfuerzo. Necesitas muy muy poco capital para empezar a ganar dinero. Y puedes regular el esfuerzo que vas a dedicar a tu microempresa: un par de horas al día, fines de semana, 16 horas al día… según tu situación y tus posibilidades. Y tener la experiencia de crear algo y conseguir que otra persona lo valore tanto como para sacar la cartera y pagar por ello, es algo que no tiene precio.

El portátil rojo

Me encanta la anécdota que cuenta Sergio Montoro sobre la usuaria que, tras consultar características técnicas de varios portátiles, se decide por uno de color rojo porque es el más bonito.

Me parece un excelente criterio para elegir portátil. Sergio apunta, en un tono que creo interpretar como crítico, que cada vez importan menos las características técnicas y más la apariencia. Yo creo que es inevitable que sea así. Hace 20 años, un megaloquesea más o menos suponía una gran diferencia. Ahora cualquier ordenador nuevo tiene prestaciones suficientes para cualquiera de esos clientes que no saben si su ordenador lleva microprocesador o funciona con chips de silicio. Y si ya no tienes que preocuparte por saber si 37MHz serán suficientes o necesitas 73MHz para que Windows vaya rápido ¿por qué no elegir el portátil de color rojo que hace juego con tu bolso? ¿o el que tenga un diseño más futurista? ¿o el que parezca más resistente?

Aún hay más: ¿estamos seguros de que los clientes nos compran nuestros productos por las ventajas que nosotros vemos en ellos? ¿o tienen criterios propios? ¿tal vez el motivo de que compren a la competencia cuando nuestro producto es “objetivamente” mejor es que hay valores subjetivos que son más importantes para los clientes?

Dicho de otra manera, ¿qué será más rentable para una empresa de hardware, contratar a un excelente ingeniero o contratar a un excelente diseñador?

¿Qué precio pongo a mi producto/servicio?

Otras entradas de "Salir del paro creando una empresa"

Determinar el precio de un producto o servicio es una de las tareas más difíciles a las que se enfrenta el emprendedor. Es como describe Muñoz Seca en La Venganza de Don Mendo el juego de las siete y media:

[...] un juego vil
Que no hay que jugarlo a ciegas
Pues juegas cien veces, mil
Y de las mil ves, febril,
Que o te pasas o no llegas.

Y el no llegar da dolor
Porque indica que mal tasas
Pero ¡ay de ti si te pasas!
Si te pasas es peor.

Una tentación muy común es bajar los precios. El razonamiento viene a ser algo así como que para competir con los establecidos tu principal arma es el precio, ya que no cuentas con factores como el prestigio, la experiencia o las referencias. En el fondo, lo que hay detrás es desconfianza por parte del emprendedor hacia el producto o el servicio que está intentando posicionar en el mercado.

La Harvard Business School publicó un artículo titulado Low Prices = More Customers? Not Always. Es decir, “¿Precios bajos = más clientes? No siempre”. En él se dicen cosas como ésta:

Las bajadas de precio proactivas no te hacen diferente, ni mejor. Te hacen más pobre, a menos que tengas la evidencia, los datos, y las matemáticas que prueben otra cosa.Esto es verdad independientemente de cómo bajes los precios. Puedes bajarlos mediante reducciones directas de precio, ofreciendo cupones o descuentos, y apilando servicios para tus clientes con tal de cerrar un trato o asegurar una relación ya existente con un cliente.

[...]

Bajar los precios casi siempre resulta en una enorme transferencia de riqueza de los accionistas de la empresa a los clientes. Diriges una empresa, no una ONG.

Hay que analizar cada caso, y probablemente una empresa pequeña que acaba de empezar pueda colarse en algunos clientes simplemente porque puede ofrecer precios mejores y seguir ganando dinero. Pero en general, y a largo plazo, es preferible cobrar un precio razonable y aprovechar la ventaja de costes para ofrecer mayor calidad.

En cualquier caso, es fundamental conocer el valor que ofreces a tus clientes. Por eso es importante, para fijar el precio, basar tu propuesta en una necesidad del mercado y no en una idea genial, como explicábamos anteriormente.

Partir de lo que nos cuesta a nosotros producir ese bien o ese servicio nos lleva a cometer errores como fijar precios muy por debajo de lo que el mercado está dispuesto a pagar o precios elevados que el mercado no está dispuesto a asumir, como en el juego de las siete y media.

César Pérez Carballada explica muy bien por qué es importante partir del valor percibido por el usuario para determinar el precio, incluso antes de crear el producto.

Y es que, al final, la esencia del libre mercado es esa: tu cliente valora lo que le ofreces más de lo que a ti te cuesta producirlo. Te paga por ello, y los dos salís ganando. Si a ti te cuesta 10, y lo vendes por 1.000, será porque para tu cliente eso que le ofreces vale más de 1.000. Te has ganado los 990 de diferencia.

Habrá quien piense que en tiempos de crisis, cuando todo el mundo busca gastar lo menos posible, no es momento para ser caro. Seth Godin escribió en su blog que cuando te dicen que algo es demasiado caro, no es verdad. En realidad, “demasiado caro” significa “lo que tú me ofreces no me aporta suficiente valor como para gastarme el dinero que me pides”.

Como dice Godin, ante esta objeción de un cliente, la primera respuesta es bajar el precio. Pero puedes optar por reformular tu propuesta, y hacérsela llegar a clientes que perciban su valor. O, lo mejor de todo, puedes hacer que merezca la pena pagar por ello.

El precio de los servicios

Aún así, si lo que tú ofreces son servicios, puede haber un motivo para ofrecerlos baratos: tienes una capacidad de producción (propia o con personas contratadas) que no puedes guardar en un almacén y vender más tarde. Una hora que se pasa sin facturar ya no se recupera, así que la tentación de poner un precio muy bajo “porque es mejor que nada” es muy fuerte.

Sin embargo, el precio da una información sobre el valor de nuestros servicios. Si el precio es barato, el cliente interpreta que el valor es bajo, aunque en realidad seamos unos profesionales excelentes capaces de hacer un magnífico trabajo. Y nos contratará para tareas en las que aportemos poco valor, y en las que el riesgo sea bajo. Cuando entras en esa rueda, tus referencias acaban siendo de poco valor, y ya nadie te ve como el experto al que pagaría bien para que resolviera un problema complejo. Ángel Medinilla lo explica de manera muy gráfica con una fábula.

Así que tenemos una situación complicada. Poner un precio alto a nuestros servicios nos permite obtener buenos márgenes y tener éxito, pero el riesgo de cerrar la empresa por no encontrar clientes dispuestos a pagar en la fase inicial es alto. Poner un precio bajo puede convertirnos en proveedores de empresitas sin mucho presupuesto, dedicados a trabajos ingratos y sustituibles por quien haga el mismo trabajo por unos pocos euros menos. Poner un precio medio no nos distingue, y puede hacer que no nos contraten ni los clientes exigentes ni los que buscan el mejor precio.

¿Cuál es la solución entonces? Pues haber hecho los deberes a tiempo, y tener claro desde el principio a qué mercado nos vamos a dirigir.

¿Queremos clientes que valoren la calidad? Entonces hay que tener claro que podemos aportar mucho valor y desarrollar una estrategia de comunicación que lo haga visible a nuestros clientes potenciales. Y eso incluye no solo oficinas de lujo, ropa de marca o tarjetas de visita con relieve, sino tener un precio acorde al valor que aportamos (alto) y no apearnos de él. Si acaso, podemos seguir la estrategia de tener una “segunda marca” que haga trabajos baratos que nos den de comer cuando falten los clientes “top”.

¿Queremos tener asegurado el trabajo y un flujo constante de clientes? Entonces debemos mantener una estructura de costes muy ajustada, contar con perfiles junior (baratos) para hacer el trabajo (que se irán de la empresa en cuanto tengan algo de formación y experiencia), trasladar al mercado la idea de empresa eficaz y barata para trabajos sencillos y cotidianos y no perder el tiempo cuando veamos pasar delante de nosotros oportunidades a las que solo pueden aspirar los que hayan basado su marca en la excelencia.

¿Cobrar por hora o por proyecto

¿Te gustaría cobrar 100, 200 o 500 euros por hora de trabajo? No, no es imposible. Aunque tampoco es fácil: requiere que sea muy bueno en lo que haces, que seas capaz de convencer de ello a un cliente y que estés dispuesto a asumir riesgos. Muchos emprendedores, a la hora de poner precio a sus servicios, optan por establecer un precio por hora de trabajo. En principio, la idea de cobrar por hora parece atractiva: si el proyecto se alarga, o hay dificultades, tú simplemente cobras más. Por el contrario, cuando al cliente le has dicho: “te voy a cobrar 1.000 € por desarrollar la aplicación” o “el logotipo de tu empresa te va a costar 500 €”, no cobrarás más si surgen problemas en el desarrollo o ninguno de los cien logotipos que has diseñado le satisface.

Pero cobrar por horas también tiene sus problemas. De entrada, que no puedes cobrar más allá del precio por hora que es habitual en el mercado. Si un programador freelance cobra entre 25 y 50 euros, no puedes presentar un oferta pidiendo 100 euros por hora, aunque seas tres o cuatro veces más productivo que un programador medio.

Y, sin embargo, cuando tienes experiencia y eres realmente bueno, eres también mucho más eficaz. Desarrollar la primera página web puede llevarte una semana, pero cuando has hecho cincuenta una página parecida apenas te lleva una mañana. ¿Debes entonces cobrar cinco veces menos por hacer un trabajo mejor y más rápido?

Por otro lado, al cliente no le importa tanto el tiempo que dedicas a una tarea como el valor que obtiene de ella. Es ese valor percibido el que marca el precio que está dispuesto a pagar. Convence a tu cliente de que saldrá ganando con el resultado de tu trabajo, y no tendrá problemas en pagarte lo que le pidas.

Claro que poner precio a un proyecto es mucho más difícil que poner precio a una hora de trabajo. Al fin y al cabo, es relativamente fácil saber cómo se mueve el mercado para poner un precio a tus horas que esté en consonancia, y esa suele ser una aproximación bastante buena. Cobrar por proyecto implica conocer bien tus costes, identificar los riesgos, saber el valor que aportas al cliente y ser capaz de convencerle de ello. No es sencillo, pero si lo consigues la recompensa puede ser ganar esos 100, 200 o 500 euros por hora.

photo credit: My Buffo

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¿Cuándo está listo tu producto?

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Cuando el emprendedor primerizo e ilusionado se lanza a definir el producto que va a poner en el mercado, normalmente tiene claro lo que quiere: “lo mejor de lo mejor”. Calidad de la buena, nada de fabricado en China. Algo que “le van a quitar de las manos”. Y si es un servicio, no lo prestarán técnicos de medio pelo, sino profesionales experimentados con años de curriculum a sus espaldas.

El problema, claro, es que como dice el refrán “lo mejor es enemigo de lo bueno”. Y hacer el producto perfecto, además de caro, muchas veces es imposible. Entre otras cosas, porque supone dedicar mucho tiempo y esfuerzo a limar aristas, a hacer retoques, a cambiar una pequeña cosita que resulta que tiene impacto en otras “pequeñas cositas…” Y al final después de meses uno se encuentra con que el producto no se ha terminado, pero el dinero sí.

Leed este mensaje de la lista de desarrolladores de Django. Después de años estaban dispuestos por fin a lanzar la versión 1.0, y su planteamiento puede ser muy útil para tomar ejemplo.

Pusieron una fecha límite para el lanzamiento. Sin ese límite, los días se convierten en semanas, las semanas en meses, y al final el tiempo ha pasado y nunca has alcanzado tu objetivo.
Como la fecha límite marca un tope para las cosas que puedes hacer, priorizaron la funcionalidad que tendría esa versión del producto según 3 criterios:

Cosas que deben estar obligatoriamente en la versión 1, y que pueden retrasar el lanzamiento si no están listas.
Cosas que sería bueno que estuvieran, pero si no da tiempo se quedarán para más adelante.
Cosas que ya saben que quedarán fuera, aunque sea una pena. Ya habrá una versión 1.1, o 2.0.

Como veis, el software libre no solo es útil en si mismo, sino que además el proceso abierto y público de desarrollo nos permite descubrir prácticas que podemos incorporar en nuestras empresas.

¿Queréis otro ejemplo? Cuando Apple lanzó la primera versión del iPhone, se criticó que no tuviera GPS y que no fuera 3G. Ahora estas funciones están ahí, y por la mitad de precio que antes. Pero lanzando una primera versión que ya era rompedora, aunque todavía no hubieran conseguido embutirle también el 3G y el GPS, Apple consiguió varias cosas. Primero, vender una cantidad disparatada de teléfonos, que no es poco. Pero además, posicionarse como el líder en teléfonos “pijos”, mirando por encima del hombro a competidores establecidos como Nokia o HTC. Y todavía más: aprender lo suficiente del negocio y de la tecnología como para sacar un dispositivo mejor, más barato y que les reportará muchos más beneficios.

Ya hemos hablado de Autodesk, que primero acudió a una feria con poco más que unos folletos y después desarrolló el producto (AutoCad) basándose en la información que obtuvieron de los visitantes interesados. Es interesante leer esto que escribió su fundador, John Walker:

De lo que estoy hablando es del “Culto del Diseño” – la idea completamente absurda de que con una investigación adecuada, nuestro poderoso intelecto, junto a procesos de gestión innovadores y, ah sí, herramientas de diseño, modelado y simulación rompedoras, podemos crear, ab initio, productos que pueden ser fabricados en masa desde cero exactamente con los costes y niveles de calidad previstos, que sean aceptados inmediatamente por los consumidores identificados y retornen el beneficio esperado a sus desarrolladores.

Que montón de gilipolleces. [...]

Rotundamente la única manera que conozco de tener éxito con un producto innovador es juntar algo rápidamente, sacarlo por la puerta, persuadir a algunos early-adopters pirados de que empiecen a usarlo, y después evolucionarlo rápidamente en un ciclo de mejora basado en la aceptación del mercado y dirigido por una lista de deseos de usuarios reales.

Otro caso paradigmático es el de Vignette. Para los que no lo conozcan, Vignette es una herramienta de gestión de contenidos (como pueden ser WordPress, Joomla o Drupal) de clase empresarial. Es decir, que sirve para hacer webs todo lo grandes y complejas que necesitemos, en las que pueden intervenir equipos de centenares de personas distribuidas por todo el mundo. Es el software que está detrás de las webs de grandes empresas como el Grupo Santander y organizaciones como el Ayuntamiento de Madrid.

No es un software nada barato. Sólo en licencias una instalación de Vignette puede costar cientos de miles de euros, y si agregas los servicios, lo habitual es que el proyecto salga por unos cuantos millones. Hasta ahí, lo normal en entornos de software corporativo.

Lo que no es tan habitual es lo que recibías hasta hace poco a cambio de esos cientos miles de euros. No una caja troquelada con unos CD estampados, un manual de usuario y unos hologramas que certifican la autenticidad, como cualquier producto de Microsoft. Ni siquiera unos bits, algo virtual pero que tiene un procedimiento de instalación y a partir de ahí es usable, como las aplicaciones que descargas de Internet. Vignette consistía en código, funciones y librerías más o menos coherentes entre sí pero que requerían unos servicios de implantación especializados, porque instalarlos no era cuestión de arrancar un programa, responder a unas preguntas y pulsar el botón “siguiente” unas cuantas veces.

Dicho de otro modo: Vignette, un producto que se vendía por cientos de miles de euros, no era un producto “terminado”. La empresa no había perdido el tiempo creando instaladores, puliendo la interfaz de usuario, editando manuales o fabricando CDs. Tenían algo tan valioso como para que grandes empresas estuvieran dispuestas a pagar mucho por el “producto”, y al fin y al cabo quien tenía que acceder directamente al producto no era el cliente final, sino el especialista que lo instalaba y configuraba. Así que tenía todo el sentido no perder el tiempo en “adornos” ni en facilitar la vida a usuarios casuales, y centrarse en ofrecer más funcionalidad a los expertos.

No es que fuera muy elegante, pero ganaron mucho dinero siendo de los primeros en tener algo que ofrecer cuando a finales de los noventa las puntocom y las grandes empresas demandaban soluciones de gestión de contenidos. Si hubieran esperado a tener un producto “redondo” y perfecto para salir al mercado, probablemente no hubieran sido capaces de sobrevivir al desastre de las puntocom.

Así que ya sabes: ponte una fecha, valora con realismo qué puedes hacer para tener un producto “terminado” ese día, y deja la perfección para más adelante.

photo credit: ‘J’

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Productos o servicios

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Otra de las decisiones que debes tomar es si tu empresa se dedicará a vender productos o servicios.

En principio, parece que vender servicios es más fácil: no necesitas apenas inversión, tú tienes una experiencia y unos conocimientos por los que alguien te ha pagado dinero cada mes, el riesgo parece pequeño…

Como decía ayer, si lo que quieres es trabajar como freelance, vendiendo tus habilidades, no hay más problema que tus propias limitaciones. Mucha gente lo hace, y algunos consiguen vivir muy bien. El problema es cuando quieres, o necesitas, contratar a otras personas que presten los servicios. Es decir, cuando quieres crear una empresa de servicios.

Yo en Alanta sufrí de todo con los técnicos: hubo quien casi se pega con un cliente, quien siempre llegaba tarde (o no llegaba) a las reuniones con clientes, uno que desapareció a los dos días de estar contratado porque era soldado profesional y le llamaron para que se incorporara a no se qué destino, el que de repente dejaba de trabajar, el que solo veía problemas en cada proyecto… y en general hay que estar persiguiendo a la gente simplemente para que haga lo que tiene que hacer.

A lo que se suma, al menos en España, una legislación laboral que impone tales cargas que rompen el espinazo de cualquier empresa pequeña que tenga como modelo de negocio la venta de horas de personal especializado. Eso de cogerse bajas por enfermedad o por maternidad está muy bien cuando eres empleado. Pero si tienes que pagar a alguien que no está generando ingresos, más te vale tener una empresa lo suficientemente sólida como para que aguante. Y no, esas bajas no las paga “la seguridad social”. Hay algún descuento cuando el tema se prolonga semanas o meses, pero la parte del león la sigue pagando el empresario.

Está el problema de los despidos. Si algún trabajador no cumple con lo que se espera de él, o simplemente tienes que prescindir de alguien porque los ingresos no dan para soportar la plantilla actual, tienes que pagar 45 días por año trabajado. Es muy, muy difícil demostrar una conducta merecedora de despido en un trabajador, así que en casi todos los casos el empresario acaba pagando el máximo. Lo cual, en una empresa pequeña, puede suponer que un despido se come todos los beneficios del año. Si son varios despidos los necesarios, como está sucediendo ahora, la empresa puede verse obligada a cerrar.

Hay además otro problema insalvable: las horas facturables no se acumulan. Si vendes tornillos y tienes stock en el almacén, lo que no vendes un mes puedes venderlo el siguiente. Pero si lo que tienes son técnicos ociosos, lo que no factures este mes ya no lo facturarás el siguiente. Por eso es endiabladamente difícil gestionar empresas de “consultoría”, y por eso muchas tienen que cerrar en momentos de crisis.

Es posible que haya que distinguir dos tipos de empresas de servicio: aquellas en los que se pueden estandarizar los procesos, en las que se consigue que personas con poca formación y coste bajo sean productivas en poco tiempo, y aquellas otras en los que se requiere tener profesionales con experiencia, con responsabilidad y con iniciativa, que exigen sueldos muy altos y cuyas horas por tanto hay que facturar muy caras para que sean rentables.

Pero para que funcione una empresa de servicios estandarizados se requiere una masa crítica. Necesitas muchos clientes y muchos trabajadores, de tal manera que ese pequeño beneficio que obtienes con cada cliente, al multiplicarse por el número de clientes, genere un beneficio suficiente. Y eso supone infraestructura, gastos de publicidad, etc. Con lo cual, la ventaja de no necesitar financiación para crear una empresa de servicios se desvanece.

Además hay mucho más público para un restaurante tipo VIPS, en el que los camareros cambian cada pocas semanas (y que son relativamente económicos) que para restaurantes de lujo en el que un camarero sabe servir correctamente un arroz con bogavantes. Por tanto, si de verdad quieres emprender un negocio que se base en vender horas de técnico especializado, asegúrate antes de que tienes clientes y de que están dispuestos a pagar por el servicio de lujo.

En cuanto a los productos, en los últimos años se está haciendo cada vez más fácil crear una empresa de productos con muy poco capital. Hace unas décadas era necesario construir una fábrica, comprar materias primas, contratar obreros… ahora puedes simplemente encargar lo que quieras vque te fabriquen en China o en cualquier país del sudeste asiático. Puedes crear una tienda online por muy poco dinero, o recurrir a eBay para vender sin pagar a intermediarios. La globalización es tu aliada.

Otra alternativa es vender productos electrónicos. No necesitas inventario, se pueden vender en Internet, una vez descontado el tiempo que te lleva crearlos el margen es muy elevado… Un diseñador puede crear, por ejemplo, temas para personalizar WordPress y así obtener ingresos recurrentes. Un fotógrafo vender sus imágenes en dreamstime o iStockphoto. Hablaremos más en profundidad de este tipo de empresa, o de cómo utilizar los productos electrónicos para complementar los ingresos por servicios.

Por último, existe la posibilidad de tener una empresa mixta, al menos durante algún tiempo.

Algunas empresas comienzan siendo de servicios y acaban generando productos. Es muy frecuente, por ejemplo, en empresas de desarrollo de software, que empiezan creando una aplicación para el fontanero de la esquina y después la comercializan como “FontaPlus 3.1″.

En otros casos está claro que el objetivo es desarrollar y vender un producto, pero los servicios son la vía para conseguir ingresos con los que sobrevivir hasta que se consigue tener un producto terminado que colocar en el mercado.

Lo difícil, en estos casos en los que se mezclan productos y servicios, es tener la cabeza fría y mantener la estrategia, evitando que los resultados a corto plazo impidan conseguir los verdaderos objetivos de la empresa.

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A los tibios escupiré de mi boca

Vosotros sed fríos o calientes, porque a los tibios les escupiré de mi boca. Eso dice la biblia, así que habrá que hacerle caso. Y si el argumento teológico no os basta, leed este post de César en Marketísimo, como siempre largo y documentado.

El caso es que lo que César aplica a la polarización en precios sirve para muchas otras características de nuestros productos o servicios. El ser humano es gregario, y busca la aprobación de su entorno social. Por eso es más fácil dejarse llevar y crear ofertas que sigan la “moda”. Y no solo hablo de ropa, obviamente.

¿Alguien ha oído hablar últimamente de sinergias? Pues hace diez años era imposible leer nada producido por una consultora que no contuviera el palabro al menos tres veces por página. Y así pasa con la mayoría de las modas: incluso el diseño, supuestamente en manos de “creativos”, es enormemente gregario. Pocas son las empresas que realmente innovan en diseño.

Dejarse llevar por la corriente mayoritaria es cómodo. No tienes que remar, el mercado entiende fácilmente tu propuesta porque es como la de tus competidores, en lugar de desarrollar una estrategia para el futuro puedes limitarte a reaccionar según lo haga el resto de la bandada…

El problema, claro, es que las grandes recompensas las consigue el que va contra corriente. El que se sale de la norma. Casi siempre ser radical o extremista en tus propuestas te lleva derecho al desastre, claro. Pero si ganas, ganas de verdad.

Mirad el caso de Apple. Ahora mismo disputa el puesto de primer fabricante de hardware a HP y Dell, y supera en valor a IBM y Sun. Durante años, mientras todos los fabricantes hacían ordenadores personales indistinguibles entre sí, optó por ser diferente. Estuvo a punto de hundirse, pero al final esa estrategia de ser diferente le ha hecho ser más rentable que las otras compañías de harware. Y ha visto como competidores de renombre cerraban o abandonaban el negocio.

Ser barato es una buena estrategia, pero es más difícil que ser caro. Tienes que ser muy, muy eficiente para vender por debajo de tus competidores y ganar dinero. Además, necesitas conseguir volumen. Cuando estás en un negocio que apenas maneja un margen bruto del 5%, como el de los ordenadores personales, cualquier fallo hace que una operación te cueste dinero en lugar de darte beneficio.

Por el contrario, si eres caro, puedes contar con márgenes mucho mayores, que te aseguran mayor tolerancia frente a pequeñas ineficiencias. Y no necesitas un volumen grande para ganar dinero.

No es fácil conseguir, como lo consiguió Apple, que tus clientes paguen el doble o el triple por tu producto que por el de la competencia. Pero merece la pena intentarlo. Leed el caso del vodka que comenta César en su post, y luego pensad si en vuestra empresa podríais ser capaces de hacer algo así.

Y si no podéis ser mucho más caros, al menos intentad ser diferentes.

photo credit: puroticorico

Confiar en el banco

Esta entrada de Raúl Hernández sobre los créditos preconcedidos me ha recordado un hecho que para mí es muy sorprendente: la segunda entidad en que más confían los pequeños empresarios es en su banco o caja de ahorros. Por detrás de su asesor fiscal, y por delante de instituciones públicas y de otras empresas.

Supongo que tiene que ver con el hecho de que al banco le confías tu dinero. Pero como bien dice Raúl, el banco tiene intereses directos en tu forma de manejar el dinero, que no tienen por qué coincidir con los tuyos. Y, por supuesto, nunca está de tu parte, aunque el director de tu oficina te sonría y te salude como a un amigo del alma cada vez que le contratas algo. Ahora, en tiempos de crisis, cuando las empresas más necesitan tener un pulmón financiero que les permita sobrevivir, es cuando muchas oficinas están cerrando líneas de crédito que tenían concedidas.

Nunca le pidas consejo al director de tu banco. Trátale como lo que es, un comercial más. Pídele ofertas, condiciones, ventajas… y compara unos productos con otros. No tengas ningún remordimiento en “engañarle” con otra entidad que te ofrezca un punto menos de interés en un crédito o un punto más en una rentabilidad. Él tampoco lo tendrá cuando te deniegue un crédito porque no das el “perfil de riesgo” adecuado.

Es más, desde el principio deberías trabajar al menos con dos entidades bancarias diferentes. Puede ser laborioso andar moviendo dinero de una a otra, pero siempre es preferible tener al menos dos alternativas para comparar productos, y en algunos casos te pueden tratar un poco mejor por ser cliente de la entidad y haber demostrado una historia de solvencia.

Desarrollando el producto perfecto

Leed este mensaje de la lista de desarrolladores de Django. Por fin van a lanzar la versión 1.0, y su planteamiento puede ser muy útil para tomar ejemplo.

Han puesto una fecha límite para el lanzamiento. Sin ese límite, los días se convierten en semanas, las semanas en meses, y al final el tiempo ha pasado y nunca has alcanzado tu objetivo.
Como la fecha límite marca un tope para las cosas que puedes hacer, han priorizado la funcionalidad que tendrá el producto según 3 criterios:

Cosas que deben estar obligatoriamente en la versión 1, y que pueden retrasar el lanzamiento si no están listas.
Cosas que sería bueno que estuvieran, pero si no da tiempo se quedarán para más adelante.
Cosas que ya saben que quedarán fuera, aunque sea una pena. Ya habrá una versión 1.1, o 2.0.

Como veis, el software libre no solo es útil en si mismo, sino que además el proceso abierto y público de desarrollo nos permite descubrir prácticas que podemos incorporar en nuestras empresas.

Así que ya sabes: si tienes una idea ponte una fecha, valora con realismo qué puedes hacer para tener un producto “terminado” ese día, y deja la perfección para más adelante.

Vender experiencias

Vía Presentation Zen (ya hablaremos de este blog) leo una cita del libro The Experience Economy que me ha llamado la atención:

Experiences are as distinct from services as services are from goods.

Es decir:

Las experiencias son tan diferentes de los servicios como los servicios de los productos.

Productos, servicios y experiencias

Cuando un producto es escaso, poseerlo es en sí mismo apetecible. Cuando en España empezaron a venderse los seiscientos, todo el mundo quería uno. Cuando IBM fabricó su Personal Computer, tener un ordenador era un signo de modernidad.

En ese estadio, el que fabrica el producto puede venderlo con un margen importante, porque los clientes quieren comprarlo. En los años 80 era normal vender ordenadores personales con un margen superior al 30%.

Pero ese margen abultado atrae a la competencia como la sangre a los tiburones. Y surgen las imitaciones con más o menos calidad. El fabricante original tiene que ajustar sus precios, y el mercado se va optimizando. Un día te despiertas y tu margen está por debajo del 5%.

Una estrategia para evitar caer en la guerra de precios es vender servicios. Lo han hecho las principales empresas del sector TI: IBM, HP, Sun… uno puede diferenciarse más en sus servicios que en unos bienes “comoditizados” como los ordenadores, lo cual significa que vuelves a trabajar con márgenes decentes.

Pero sucede que la competencia, con el tiempo, hace madurar también el mercado de los servicios. Comienza la guerra de precios y te encuentras con unos márgenes que menguan a ojos vista.

¿Qué haces entonces? Una solución difícil pero extraordinariamente rentable es vender “Experiencias”. Pensad en BMW, Apple o Nike.

La publicidad de BMW no muestra un coche. Muestra una carretera y la pregunta “¿Te gusta conducir?” BMW no vende coches: vende experiencias en conducción.

El iPod de Apple no es un MP3. Es un iPod. Si entras en el culto del iPod ya ni siquiera piensas en comprar un cacharro de otra marca.

Nike tampoco muestra zapatillas en sus anuncios. En algunos de ellos, ni siquiera muestra la marca. Solo el “swosh”, el archifamoso logo. No vende zapatillas, vende una forma de vivir el deporte, incluso una forma de estar en el mundo.

Crear experiencias

¿Puede hacer algo parecido un pequeño negocio que está empezando? En mi opinión, lo que no puede es hacer otra cosa. ¿Necesita el mundo otra empresa de diseño gráfico? ¿Otra consultora que instala redes de ordenadores y da soporte a Windows? ¿Otra tintorería?

Antes de embarcarte en la creación de tu empresa, piensa cómo vas a conseguir que tus clientes tengan una experiencia de su trato contigo que les haga identificarte, recordarte, desear que esa experiencia se repita e incluso recomendarla a otros.

Proverbios del Emprendedor: el producto

Las buenas ideas son inútiles sin grandes necesidades. Este es el error clásico de los emprendedores ingenieros (o al menos me gusta pensarlo, porque yo lo cometí). A los técnicos les encanta la tecnología, y una nueva tecnología puede generar un montón de empresas que en realidad no satisfacen una necesidad. Mejor empezar por la necesidad, y después ver cómo lo que sabes puede producir una respuesta mejor a esa necesidad. (Los de marketing tienden al problema contrario: necesidades reales y urgentes con soluciones completamente inoperantes).

Construye la cosa más simple que puedas. Para los ingenieros esto es lo más difícil, no sobrediseñar para la necesidad a la que se dirigen. Haz el producto más simple posible que suponga un impacto significativo en esa necesidad, y te resultará mejor que resolver dos o tres necesidades de una vez. La simplicidad conduce a la claridad en todo lo que haces.

Resuelve problemas, no problemas potenciales. Puedes desperdiciar un montón de dinero implementando soluciones para problemas que todavía no tienes, y puede que nunca tengas. Trabaja en los problemas más grandes y más urgentes de hoy, y deja de lado todo lo demás.

Prueba todo con gente real. Es increíble lo útil que es esto. Busca a vecinos, gente real que usa ordenadores porque tienen que hacerlo y no porque les encanten. Búscalos en el Starbucks, en la biblioteca, o en el aula de informática de la universidad. Dales 20 dólares por veinte minutos, y ganarás el ciento por uno.

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