Desencadenado

La empresa rebelde (Mavericks at work)

Hace ya 4 años Bill Taylor y Polly Labarre escribieron el libro Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win. Para propocionarlo escribieron un manifiesto, en la línea de los de Seth Godin, que resume las ideas principales del libro.

En su momento lo traduje al español, porque me resultó muy interesante, y por azares del ciberespacio la traducción se perdió. Un amable lector me lo ha pedido, así que aprovecho para colgarlo en esta vuestra casa y que quien no lo leyera en su día pueda hacerlo ahora:

Segway, invención e innovación

Michael Masnick apunta en Techdirt las razones por las que el Segway ha fracasado. La fundamental es que su creador, Dean Kamen, se centró en la invención y no en la innovación. Dicho de otro modo: dio demasiada importancia a su idea, y se olvidó de probarla con usuarios reales.

Recordemos que en 2001, cuando se anunció el Segway, se suponía que iba a revolucionar el transporte. Se trataba de un medio de transporte ecológico (eléctrico), ágil, ideal para la ciudad. Tenía las bendiciones de gente como Steve Jobs, Jeff Bezos o John Doerr. Pero cuando por fin salió al mercado, fue un fracaso. No solo era caro, sino que nadie lo quería.

Entre otras cosas, como apunta Paul Graham, porque la postura en la que se conduce hace pensar que no te esfuerzas, que simplemente estás quieto, y eso no le gusta ni al que conduce ni al que lo ve. Ir con un Segway por la calle es como llevar un gran cartel luminoso en la cabeza que dice “soy pijo y rico y demasiado vago como para andar como la chusma y puedo permitirme un patinete que cuesta 6.000 euros”. Según Graham, si el diseño implicara una postura más parecida a la que se lleva en un monopatín, probablemente hubiera tenido mejor acogida.

Para Masnick el problema es que Segway (la empresa) lo tuvo todo demasiado fácil desde el principio. Financiación generosa, elogios y tiempo para desarrollar el producto perfecto, en secreto, antes de darlo a conocer. Con esa receta, a veces puede sonar la flauta, aunque ahora no se me ocurre ningún caso.

Pero lo habitual es que un producto no sea perfecto en su primera versión. Ni en la segunda, o en la tercera. Y no me pongáis los ejemplos del iPod o el PC de IBM. Había reproductores de MP3 y ordenadores personales antes de que Apple o IBM lanzaran sus productos, ellos simplemente los rediseñaron y mejoraron.

Ya hemos hablado por aquí de esto, pero nunca viene mal recordarlo: lanzar al mercado rápidamente lo primero que tengamos y después irlo perfeccionando en función de la respuesta del mercado suele funcionar mucho mejor que dedicar años y millones a desarrollar el producto perfecto.

photo credit: RobotSkirts

El mercado funciona mejor que los mejores expertos

Supongo que conoceréis la iniciativa OLPC (One Lapton Per Child) que creó hace ya algún tiempo Nicholas Negroponte, supremo gurú de nuevas tecnologías en el MIT. La idea era crear un ordenador barato y robusto que pudieran usar los niños de países subdesarrollados para tener acceso a las tecnologías de la información y mejorar así sus perspectivas de futuro.

El proyecto tuvo un desarrollo muy lento, y el objetivo de que el coste de los portátiles no superara los 100 dólares todavía no se ha conseguido. Han vendido unos cuantos miles en algunos países en vías de desarrollo, y otros en occidente, en base a una campaña de “compra uno y regálale otro a un niño del tercer mundo”.

Ahora la empresa que se creó para comercializar y desarrollar el portátil ha anunciado que despedirá a la mitad de sus trabajadores y reducirá los sueldos del resto. Según Negroponte, por la crisis económica.

Pero lo cierto es que el mercado ha identificado un nicho para portátiles pequeños, simples y baratos, que se han dado en llamar netbooks, y se venden extraordinariamente bien. Cuestan algo más de 100 dólares, pero también el OLPC cuesta 200. Y es probable que pronto haya un mercado de segunda mano que haga llegar a los países subdesarrollados modelos antiguos por menos de 100 dólares, de manera similar a lo que sucede con los teléfonos móviles.

Una lección de todo esto, claro, es que es más fácil tener una idea que implementarla. Puedes tener la visión de un portátil barato y sencillo, pero conseguir fabricarlo y que llegue a su público objetivo requiere otras cualidades además de visión.

Pero la otra lección es que el mercado es más eficaz que un experto, por muy gurú de las nuevas tecnologías que sea, a la hora de hacer viable cualquier idea. O de descartarla rápidamente si no lo es.

photo credit: One Laptop per Child

Xavier Sala i Martín, la crisis, los bancos y el ladrillo

El economista Xavier Sala i Martín escribe sobre la crisis. Y dice cosas tan sensatas como esta:

La pregunta clave es: ¿por qué ha fallado la regulación existente? La respuesta es que los políticos que escriben las reglas son incapaces de prever por dónde vienen las crisis. Es muy fácil criticar al entrenador el lunes por la mañana. Y es muy fácil ahora reescribir las normas de Basilea, obligar a que las contabilidades de los bancos y los “conduits” se hagan de manera conjunta, forzar a que la valoración de capital no se haga a valor de mercado para no obligar a vender cuando la cotización baja. El problema es que todo eso será demasiado tarde para solucionar la crisis del presente… y no resolverá las del futuro. Porque las próximas crisis ni van estar causadas por familias subprime, ni van a tener que ver con “conduits” o “credit default swaps”. ¿Por dónde van a venir? Pues no lo sé. Nadie lo sabe. ¡Ése es el problema!

Y dice también que el riesgo mayor es que, además de no evitar crisis futuras, lo que sí consigan es suprimir cosas positivas como la inversión con riesgo:

La razón principal que explica el fuerte crecimiento de los últimos años es la innovación llevada a cabo por miles de pequeños emprendedores cuyas ideas debían parecer locuras antes de hacerse realidad: desde Microsoft hasta Intel, pasando por Google, Starbucks, docenas de empresas de telefonía móvil o Youtube, las ideas de todos esos emprendedores debían parecer tan “excéntricas” que ningún banco tradicional las hubiera querido financiar. Gracias a Dios, además de bancos tradicionales el sistema había creado instrumentos que permitían financiar empresas de alto riesgo, y eso posibilitó el progreso tecnológico.

[...]

La extrema prudencia impuesta al sistema financiero contribuyó a que la tasa de innovación en España fuera preocupantemente baja al no poder asumir los riesgos necesarios para financiar nuevas y arriesgadas tecnologías. Dicho de otro modo: si Sergey Brinn y Larry Page hubieran sido españoles, Google nunca hubiera sido una realidad porque ningún banco español hubiera financiado una idea tan aventurada.

Mi amigo Sergio Montoro, que no es Catedràtic de Columbia University i Professor Visitant de la Universitat Pompeu Fabra como Sala i Martín pero no tiene un pelo de tonto, me decía hace un par de años: “mientras el ladrillo siga dando el dinero que da ahora, nadie va a invertir en empresas de tecnología”.

Es decir, que no es solo que el “sólido sistema financiero español” estimulase la financiación de empresas “solventes” como Martinsa, sino que los inversores particulares, que en Estados Unidos son la fuente alternativa de financiación para empresas innovadoras, aquí se dedicaban a invertir también en suelo y ladrillos.

Ahora todo el mundo está asustado, y con el dinero guardado en un calcetín debajo del colchón. Pero cuando empiece a escampar, y los del calcetín saquen a pasear sus euros, es probable que se haya relativizado el mito de que el ladrillo siempre da dinero sin riesgo. Y algunos de esos inversores al menos se plantearán invertir en empresas innovadoras.

photo credit: Leonski

No siempre es bueno ser original

Muy interesante lo que escribe hoy Seth Godin en su blog:

El marketing no es hacer todo diferente. Haces muchas cosas como los demás, intencionadamente, porque “esas cosas” no son parte de tu mensaje. Es la parte diferente la que quieres que destaque, y la que cuenta tu mensaje.

Si no estás enviando un mensaje con algunos aspectos de tus decisiones de marketing, asegúrate de que ese aspecto es exactamente lo que la gente espera. Hacer otra cosa es crear ruido aleatorio, no mejorar tu marketing.

Cuando yo me dedicaba a intentar vender software libre, insistía en llevar chaqueta y corbata, y dar una imagen de empresa “seria y respetable”. Una de las cosas que hice nada más empezar es hacer a Alanta business partner de IBM. Más que nada para poder explicar que una empresa grande y solvente, de “toda la vida”, también andaba metida en eso del software libre. Prestigio por contagio, que dicen algunos.

Hace seis años, ya era difícil explicar eso de que hay software que es gratis, pero que hay que pagar por el soporte, que es mejor que el software desarrollado por empresas que cobran por ello… Si a eso, que a mucha gente le sonaba a chino, le añadimos la imagen de geek con greñas y sandalias, lo único que hacemos es generar más confusión e incertidumbre, y disminuir las probabilidades de vender.

Lo de ser rompedor, innovador, moderno, creativo… nos hace sentirnos muy bien. Pero la triste realidad es que la mayoría de la gente tiene pavor a lo nuevo. Odia el cambio. Así que, como dice Godin, no metamos ruido en lo accesorio. Deja que tu cliente potencial perciba como nuevo lo que realmente es innovador, y que todo lo demás le proporcione seguridad y tranquilidad.

Un Manifiesto Rebelde

Bill Taylor y Polly Labarre, de Fast Company, han escrito el libro Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win. Como corresponde a los tiempos actuales, han creado un sitio web (con su blog y todo) para promocionarlo, y también han escrito un manifiesto con las ideas clave.

Todavía no he leído el libro, pero os confesaré que el manifiesto me ha resultado muy estimulante. Tanto que lo he traducido, por si a alguien le resulta de utilidad. Podéis descargarlo desde aquí.

Leedlo entero, en inglés o en español, porque merece la pena. Os copio un fragmento con 10 preguntas que todo emprendedor debería hacerse:

1. ¿Hay un sentido de propósito diferencial y disruptivo que te diferencia de la competencia?
Las mejores compañías son las que representan las ideas más originales y convincentes. ¿Por qué ideas estáis luchando tú y tu empresa?

2. ¿Puedes ser provocativo sin provocar un contragolpe?
Hay una diferencia entre desafiar el status quo e invitar al castigo de unos rivales que son más grandes, más ricos y más despiadados que tú. Una prueba esencial para cualquier disruptor incipiente es si él o ella pueden ser también unos diplomáticos convincentes.3. Si tu empresa cerrara mañana, ¿quién te echaría de menos y porqué?
Le oímos primero esta pregunta al publicista rebelde Roy Spence, que nos dice que la tomó de Jim Collins, famoso por Good to Great. Cualquiera que sea la fuente original, la pregunta es tan profunda como simple; y merece la pena tomarla en serio.

4. ¿Eres la clase de persona con la que otra gente brillante quiere trabajar?
Si esperas que los extraños (e incluso los colegas) compartan sus mejores ideas contigo, no te sorprendas cuando esperen algo a cambio. Puede ser dinero, puede ser reconocimiento, pero casi siempre lo que atrae a la gente a los proyectos open source es la oportunidad de mejorarse a sí mismos y desarrollar sus habilidades.

5. ¿Puedes hacer que la innovación sea divertida?
Las ideas son una cosa seria, pero si trabajas para aprovechar la inteligencia de colaboradores originales, entonces tienes que trabajar para mantener tu proyecto open source colorido, dramático y energético.

6. ¿Tratas a los clientes distintos de forma diferente?
Si tu objetivo es establecer un contrato psicológico con los clientes, entonces casi por definición no atraerás a todos los clientes. Una prueba del compromiso de una compañía con sus clientes más importantes es cómo de temeraria es acerca de ignorar (e incluso ofender) a los clientes que no son nucleares para su misión. No todos los clientes son creados iguales.

7. ¿Por qué debe la gente extraordinaria unirse a tu organización?
Los mejores líderes entienden que los mejores actores de la tropa no están motivados principalmente por el dinero. La gente excelente quiere sentirse como cracks en sus organizaciones. La gente excelente quiere estar rodeada y desafiada por otra gente excelente. Simplemente, la gente excelente quiere sentirse parte de algo más grande que ellos mismos. ¿Tu empresa les ofrece esa oportunidad?

8. ¿Reconoces a una gran persona cuando la ves?
Para las organizaciones que se toman en serio competir con talento, quién eres como persona es tan importante como lo que sabes en un momento dado. Esto es, la personalidad cuenta tanto como las credenciales. ¿Sabes cómo hacer un test de personalidad?

9. ¿Trabaja tu organización de manera tan diferencial como compite?
Es una pregunta simple con enormes implicaciones para la productividad y el desempeño. Los líderes que están decididos a elevar el factor humano en los negocios entienden que el auténtico trabajo empieza en cuanto la gente con talento entra por la puerta. El rebelde experto en RRHH John Sullivan lo dice mejor: “Las estrellas no trabajan para idiotas”.

10. ¿Estás aprendiendo a la misma velocidad a la que está cambiando el mundo?
Le oímos por primera vez esta pregunta a Gary Hamel, el mundialmente famoso gurú estratégico, y es el desafío definitivo para cualquier ejecutivo o emprendedor. Los mejores líderes que hemos encontrado, independientemente de su edad, experiencia o estilo personal han sido todos aprendices insaciables. En un entorno de negocios que nunca deja de cambiar, no puedes parar de aprender nunca.

Cómo ser Silicon valley

Paul Graham habla en este ensayo de cómo reproducir el éxito de Silicon Valley. Es decir, como crear un entorno en el que los emprendedores prosperen y generen riqueza. Es un poco largo, pero merece la pena.

Por resumir un poco, viene a decir que se necesitan dos tipos de persona para crear un Silicon Valley: ricos y empollones. Es decir, gente con ideas y gente con dinero para financiarlas. Los hubs de startups surgen, segun Graham, donde se concentran estos dos tipos de personas. Menciona Miami o Nueva York como sitios donde viven ricos, pero que no resultan atractivos para los listos. Y sitios como Pittsburgh, que cuenta con una de las primeras universidades del mundo (Carnegie-Mellon), repleta de gente lista, pero que no es un paraíso en el que los ricos quieran vivir.

Una idea curiosa: para una administración pública, si quiere crear un entorno en el que florezcan las startups, es mucho más rentable invertir en una superuniversidad de prestigio que en un “parque tecnológico” con edificios de oficinas. Eso sí, la universidad tiene que ser una de las primeras cinco o diez del mundo. ¿Imposible crearla de la nada? Graham propone una vía, que no parece descabellada.

Ah, y recomienda expresamente a las administraciones públicas no invertir directamente en las startups. Dice:

Bureaucrats by their nature are the exact opposite sort of people from startup investors. The idea of them making startup investments is comic. It would be like mathematicians running Vogue– or perhaps more accurately, Vogue editors running a math journal.

Cuánta razón tiene.