Hoy, en Alanta, escribo sobre cómo usar WordPress para crear la web de una pequeñas empresa. Para páginas sencillas, con unas cuantas páginas del tipo “quienes somos”, “nuestros productos” y “cómo contactar”, WordPress es muy sencillo, y el resultado mucho mejor que contratar un diseño a un sobrino espabilado que luego hace un desaguisado estético imposible de mantener, o a una empresa que perpetra un Flash invisible para los buscadores.
Espero que os sea útil.
Como probablemente muchos de mis lectores sepan, yo creé una empresa de servicios de linux y software libre hace ya ocho años. Por motivos que no vienen al caso tuve que dejarla, pero ella, a trancas y barrancas, ha conseguido sobrevivir hasta ahora.
De vez en cuando sigo colaborando y haciendo cosillas, y como unas cosas llevan a las otras, hemos acordado que voy a escribir un artículo semanal sobre tecnología para pequeñas empresas. A Alanta le viene bien, obviamente, porque es una parte de su mercado (otra son las empresas tecnológicas que subcontratan partes de un proyecto que implican conocimiento y experiencia en Linux y otro software libre).
En fin, que lo que quería deciros es que ya está aquí la primera entrega, 15 aplicaciones imprescindibles para una empresa recién creada. Es una lista de aplicaciones (libres, gratuitas o muy baratas) que pueden permitir a un emprendedor o una pequeñas empresa estar más avanzados tecnológicamente que el 90% de las empresas españolas. Y no exagero, que me sé las cifras de implantación de tecnología y son para llorar.
Hace ya 4 años Bill Taylor y Polly Labarre escribieron el libro Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win. Para propocionarlo escribieron un manifiesto, en la línea de los de Seth Godin, que resume las ideas principales del libro.
En su momento lo traduje al español, porque me resultó muy interesante, y por azares del ciberespacio la traducción se perdió. Un amable lector me lo ha pedido, así que aprovecho para colgarlo en esta vuestra casa y que quien no lo leyera en su día pueda hacerlo ahora:
El otro día mi hermana pequeña me habló de un par de ideas de negocio que se le habían ocurrido. Una de ellas me resultó interesante, así que hice unas cuentas rápidas, vi que podía ser rentable y busqué en Internet si alguien estaba haciendo ya algo parecido.
Descubrí que, efectivamente, hay una empresa que comenzó sus operaciones hace unos meses y ya tiene (según sus declaraciones) treinta clientes. Le pasé a mi hermana el enlace en un correo electrónico, y no hemos vuelto a hablar hasta hoy.
Resulta que a mi hermana descubrir que había competencia, le hizo pensar que ya no tenía sentido montar su empresa. Yo le pasé el enlace precisamente por todo lo contrario: que alguien esté intentando un negocio similar, e incluso que ya tenga clientes, es señal de que tu idea es buena y puedes apostar por ella.
Y es que un error frecuente entre los emprendedores primerizos es creer que si no tienes una idea original no puedes crear una empresa. Más bien sucede lo contrario: las ideas originales son muy peligrosas.
Primero, porque no está demostrado que haya un mercado. Tú puedes creer que tu idea es muy atractiva, pero hasta que no consigues que alguien saque la cartera y entregue su dinero la idea es una entelequia.
Segundo, y más importante, porque si eres el primero en probar la idea es fácil que cometas muchos errores. Rara vez son los pioneros en el mercado los que triunfan: Apple no fue el primer fabricante de reproductores MP3, Google no creó el primer buscador, Microsoft no creó las primeras aplicaciones ofimáticas, Facebook no fue la primera red social. Todos ellos mejoraron las ideas de negocio de otros.
De modo que, si tienes una idea de negocio y descubres que tienes competencia ¡enhorabuena! Eso quiere decir que estás en el buen camino. Ahora debes esforzarte es en ser más eficiente, en dar un mejor servicio, en cometer menos errores. Ese es la clave del éxito.
En http://www.axiis.org/examples/BrowserMarketShare.html muestran gráficamente la cuota de mercado de navegadores desde 2002 hasta hoy. Cool indeed.
Observad cómo el color naranja, que representa a Firefox, crece hasta hacerse mayoritario. Pero en 2002 IE era hegemónico, con más de un 95% de cuota de mercado, y era el navegador de la principal empresa de software ¿cómo ha podido pasar a perder su hegemonía y hasta el primer puesto?
Pues porque la hegemonía, en un entorno en el que se permite la competencia, es solo un espejismo temporal. Inevitablemente, el que cree que ha conquistado el mercado para siempre abandona la innovación, y va dejando huecos en los que se pueden colar los rivales. Luchar contra ellos con trucos como trastear con los estándares y aprovechar la hegemonía en los sistemas operativos de usuario puede retrasar la caída, pero la hace más abrupta cuando se produce.
Para las grandes empresas, la lección es que, tarde o temprano, tu imperio se verá amenazado y debes prepararte para ello. Pero para las pequeñas empresas hay una lección más importante: ningún mercado es impenetrable, todo es cuestión de descubrir cómo ofrecer mucho más valor a tus clientes.
Darren Rowse escribe en Problogger un artículo muy sensato sobre las ofertas de sistemas para ganar dinero rápidamente con los blogs. Básicamente, viene a decir que si quieres ganar dinero con tu blog, la forma más segura es dedicando mucho tiempo y esfuerzo. Leedlo si os interesa el tema.
A mí eso de “gana dinero rápidamente” me ha hecho pensar que las dos estrategias de las que habla Rowse pueden aplicarse a cualquier empresa. Puedes crear una empresa “estrella fugaz” en la que apuestes por ganar dinero a corto plazo pero que sabes que tendrá una vida limitada, o puedes crear una empresa cuyo objetivo sea perdurar siglos.
Curiosamente, la opción más segura es la segunda. Las empresas flash son arriesgadas, porque si tu apuesta fracasa no hay manera de recuperar la inversión. La empresa que crece poco a poco va creando sus propias defensas, y puede permitirse fracasos porque son parciales y no afectan a su supervivencia.
No es que una estrategia sea mejor que otra. Simplemente, tienes que saber a qué estás jugando, porque de eso depende a qué debes dedicar tus recursos.
Y que esto lo diga un argentino…
Para ser exactos, lo que dice Martín Varsavsky es “como en Europa en ninguna parte“, pero aún así no puedo estar de acuerdo, así que vamos a criticarlo. Vaya por delante que él ha creado empresas a ambos lados del charco y no le ha ido mal del todo, y yo solo tengo una mínima experiencia por aquí, pero hay datos que son objetivos.
Varsavsky defiende que para él, en el caso de Fon, los beneficios de estar en España superan a las desventajas de no estar en Silicon Valley por tres motivos, que comento uno a uno:
Coste legal. En Estados Unidos el coste de abogados y pleitos que debe soportar una empresa es un orden de magnitud superior a España.
Aquí no tengo nada que decir. Seguramente es cierto, aunque habría que tener en cuenta en España los costes de juicios que tardan años o que ni siquiera llegan a plantearse porque el emprendedor no espera nada de la justicia. ¿Cuántos se quedan sin cobrar un trabajo realizado, o tienen problemas con empleados, y acaban por asumir las pérdidas y mirar para adelante?
Costes sanitarios. En Estados Unidos el 60% de las empresas paga un plan de salud privado a sus empleados, con un coste medio de 10.000$. En realidad, el coste medio por empleado es de 13.000$, porque los empleados pagan una parte. En España, el coste medio que se paga a la Seguridad Social es de 6.300 € (en 2007, último dato que publica el INE).
La diferencia, claro, es que con ese coste de 10.000$ el empleado tiene un plan de salud privado, en el que no hay listas de espera ni masificación en urgencias. Aquí la sanidad privada o te la paga la empresa, o se la paga cada uno, lo que añade 100 o 200 euros al mes, como poco. No hay tanta diferencia en el coste, como vemos.
Más gasto militar. Varsavsky explica que el gasto militar en EEUU es muy superior al de España, EEUU dedica el 21% del presupuesto nacional y España un 7%. Por tanto, al Estado le quedan menos recursos para dedicar a educación, sanidad o transporte público, y el empleado tiene que dedicar una parte importante de su sueldo a estos fines.
Pero la realidad es que en España una parte significativa del presupuesto no se dedica a educación y sanidad, sino a subvenciones varias o a mantener miniparlamentos y minigobiernos, cada uno con una su población de presupuestívoros. Lo cierto es que en España, la presión fiscal es del 33% (y eso en el 2008, que cayó el IVA, porque en el 2007 llegó a ser del 37%), mientras que en EEUU el año pasado fue del 26,9%, y el anterior el 28,3%.
En EEUU, la educación es gratuita Y DE CALIDAD. La inmensa mayoría de los estadounidenses lleva a sus hijos al High School, mientras que aquí son excepción los que prefieren el instituto pudiendo pagar un colegio concertado o privado. Varsavsky debería sumar los costes de la educación de los niños a los gastos de un empleado medio.
Pero hay otro punto sobre el que pasa de puntillas, y es el sueldo medio. En España, el sueldo medio es de 20.000 € (de nuevo, datos del 2007). En EEUU es de 65.000$, es decir 43.000€. Dicho de otra manera, por si no queda claro: en España se paga la mitad por el mismo trabajo.
Y ese sí es un motivo para crear una empresa en España y no en EEUU, especialmente si es una empresa en la que los costes laborales son un porcentaje importante del total. Desconozco si es el caso de Fon, pero creo que Varsavsky debería haberlo tenido en cuenta a la hora de sopesar pros y contras.
Dicho esto, es su empresa, y yo no voy a dar lecciones a un tipo como él acerca de cómo y dónde llevarla. Pero no dejan de resultarme chocantes estos argumentos, en los que creo que pesa más su ideología que la objetividad.
Mi último post, el de las 8 mejores preguntas que los inversores le hicieron a Redfin, no lo he escrito yo. Eso ya lo sabíais, porque puse el enlace a Techcrunch en el que aparecía en Inglés. Pero tampoco he hecho yo la traducción, como en otras ocasionesn: esta vez la ha hecho Babelic.
Óscar Calvo me ha invitado a probar su servicio, y he aprovechado para ver qué tal funciona. Tienen dos calidades de traducción, una “profesional” y otra “junior”, que es por la que he optado esta vez. Podéis opinar vosotros mismos sobre la calidad de la traducción, porque no he tocado apenas nada. Únicamente he “destraducido” startup, que el traductor había cambiado por lanzamiento.
Mi conclusión es que para un texto interno, o poco relevante, esta opción económica puede estar bien. El precio para esta traducción ha sido poco más de 58 €, es decir, 0,04 € por palabra. Teniendo en cuenta que traducir esto puede llevar fácilmente un par de horas, me parece una buena opción incluso teniendo en la empresa gente capaz de traducir a este nivel.
En otra ocasión probaré el servicio “profesional”, que tiene un precio de 0,065 € / palabra, porque sospecho que por la diferencia de precio puede merecer más la pena.
Nota por si las suspicacias: no estoy “afiliado” con Babelic, ni gano dinero por hablar del servicio, ni nada por el estilo. Conozco a Óscar de algún Iniciador, y nada más. Que conste.
Tim Berry ha publicado en Entrepreneur.com un artículo con 10 reglas esenciales para manejar el flujo de caja.
Lo traduzco, porque creo que merece la pena:
Los beneficios no son dinero; son contabilidad. Y la contabilidad es mucho más creativa de lo que crees. No puedes pagar las facturas con los beneficios. Incluso los beneficios pueden hacer que te duermas. Si tú pagas tus facturas y tus clientes no, te encontrarás en el infierno de los negocios.
El flujo de caja no es intuitivo. No intentes hacerlo de cabeza. Hacer una venta no significa necesariamente que tengas el dinero. Incurrir en el gasto no significa necesariamente que hayas pagado ya por él. El inventario normalmente se compra y se paga y después se almacena hasta que se convierte en coste de ventas.
El crecimiento chupa dinero. Es paradójico. El mejor de los tiempos puede estar escondiendo el peor de los tiempos. Uno de los años más duros que tuvo mi empresa fue cuando doblamos las ventas y casi quebramos. Estábamos construyendo cosas con dos meses de adelanto y consiguiendo el dinero de las ventas seis meses tarde. Añade el crecimiento a eso y puede ser como un caballo de Troya, escondiendo un problema dentro de una solución. Sí, claro que quieres crecer; todos queremos que nuestro negocio crezca. Pero ten cuidado porque el crecimiento cuesta dinero. Es una cuestión de fondo de maniobra. Cuanto más rápido creces, más financiación necesitas.
Las ventas a empresas chupan tu dinero. La visión simple es que ventas significan dinero, pero cuando eres una empresa vendiendo a otra empresa, rara vez es tan simple. Tú entregas los bienes o servicios junto a una factura, y ellos pagan la factura más tarde. Normalmente meses más tarde. Y las empresas son buenos clientes, así que no puedes exigirles el pago porque no volverán a comprarte. Así que esperas. Cuando vendes algo a un distribuidor que lo vende a un minorista, consigues el dinero cuatro o cinco meses más tarde si tienes suerte.
El inventario chupa dinero. Tienes que comprar tu producto o fabricarlo antes de que puedas venderlo. Incluso si pones el producto en tus estanterías y esperas a venderlo, tus suministradores esperan que les pagues. Una regla simple: cada euro que tienes en el inventario es un euro que no tienes en dinero.
El capital circulante es tu mejor herramienta de supervivencia. Técnicamente, el capital circulante es un término de contabilidad que se aplica a lo que queda cuando restas las obligaciones actuales a los bienes actuales. En la práctica, es el dinero en el banco que usas para pagar tus costes de operación y gastos y comprar inventario mientras esperas que te paguen tus clientes.
“A cobrar” es una palabrota (ver la regla 4). El dinero que tus clientes te deben se llama “cuentas a cobrar”. Un atajo para la planificación financiera: cada euro en “cuentas a cobrar” es un euro menos en dinero.
Los bancos odian las sorpresas. Planifica. No tienes puntos extra por tu espontaneidad cuando tratas con bancos. Si ves que se acerca un acelerón en tu crecimiento, una nueva oportunidad o un problema con el pago de clientes, cuanto antes vayas al banco armado con tablas, gráficos y un plan realista, mejor te irá.
Vigila estas tres métricas vitales: “días de cobro” es una medida de cuánto tardarás en cobrar. “Rotación de inventario” es una medida de cuánto tiempo se sienta tu inventario sobre tu fondo de maniobra y estrangula tu flujo de caja. “Días de pago” es cuánto esperas para pagar a tus proveedores. Monitoriza siempre estos tres signos vitales del flujo de caja. Proyéctalos a doce meses y compara tu plan con lo que de verdad sucede.
Si eres la excepción más que la regla, bien por ti. Si todos tus clientes te pagan inmediatamente cuando compran, y no compras cosas antes de venderlas, relájate. Pero si vendes a empresas, ten en mente que no suelen pagar inmediatamente.
La Comunidad de Madrid ha lanzado una campaña publicitaria para fomentar la igualdad laboral entre hombres y mujeres que no puedo dejar de comentar. El spot se basa en una entrevista de trabajo en la que el entrevistador, tras repasar los méritos del candidato (varón), le pregunta: ¿No trendrá previsto quedarse embarazado?
Una voz en off dice que si eso nos parece absurdo para un hombre, también debería serlo para una mujer.
Pero no es igual de absurdo plantear esa pregunta según el sexo del candidato: hasta la fecha ningún hombre se ha quedado embarazado. Son las mujeres las que lo hacen y las que habitualmente amamantan al bebé.
El caso es que para favorecer la conciliación de la vida familiar, o la incorporación de la mujer al trabajo, o lo que sea, se han creado una serie de normas que permiten a la mujer dejar el trabajo cuatro meses pero conservando el puesto para su reincorporación. Y después, hasta que los hijos alcanzan cierta edad, pueden decidir una reducción de jornada (con su proporcional merma de sueldo).
En teoría, también los hombres pueden coger la baja maternal y la reducción de jornada, pero el porcentaje de los que lo hacen es despreciable. Siempre lo será, porque por mucho que nos empeñemos, no somos tan distintos de los cazadores-recolectores que fuimos durante milenios.
El caso es que cuando tiene que contratar a un candidato, un empresario debe plantearse, entre los factores a considerar, la probabilidad de que el individuo (o la individua) deje su puesto durante unos meses, tenga que pagar a un sustituto (con los costes añadidos de buscarlo, seleccionarlo, formarlo), seguir pagando la seguridad social (un tercio del sueldo bruto) esos meses y que después tal vez decida trabajar solo 5 o 6 horas, con el perjuicio que le puede suponer a la empresa si no es capaz de cubrir las 2 o 3 horas restantes.
Ya sé que las mujeres tienen derecho, que eso dicen las normas, que no se puede ser un troglodita, que estamos en el siglo XXI… pero yo os propongo que hagáis el siguiente ejercicio. Supongamos que vais a comprar un coche y dudáis entre los modelos A y B, que tienen características y precios muy similares. Ahora resulta que el vendendor os dice que en un momento dado, cuando a él le venga bien, os puede quitar el modelo B durante unos meses. Os tranquiliza explicando que esos meses os hace un descuento del 75% en las cuotas del préstamo del coche, pero a continuación advierte de que existe la posibilidad de que necesite el coche un par de horas al día, con lo que esas horas no podréis contar con él. Pero que si se da el caso, también os hará un descuento del 25% del préstamo en los meses en los que suceda.
Ahora, ¿cuál de los dos coches compraríais, el A o el B?
En una gran empresa con mucho personal, o en una en la que los costes principales no sean salarios, el impacto de una baja maternal o una reducción de jornada puede no ser tan importante, pero en una pequeña empresa de servicios con cuatro empleados puede suponer una crisis grave.
Por tanto, es perfectamente lógico que un empresario tenga en cuenta, entre otros factores, si una candidata puede quedarse embarazada. Es probable que no lo exprese en la entrevista de forma tan descarada como en el anuncio, pero lo tendrá en cuenta. Y hará una de estas dos cosas: elegir a un candidato peor, pero con menos probabilidades de quedarse embarazado, o pagar menos sueldo para compensar el coste añadido del embarazo.
De modo que las leyes que garantizan el derecho a la baja maternal o a la reducción de jornada, inevitablemente, están perjudicando la capacidad para ser contratadas (o para tener igualdad en el sueldo) de las mujeres jóvenes.
Y el problema es irresoluble: no se puede obligar por ley a elegir a un candidato determinado, o a pagar un sueldo determinado. Por muchas campañas que se hagan, si el motivo para contratar menos mujeres o hacerlo con peores sueldos no es el “machismo” de los empresarios sino una decisión económicamente racional, esto no va a cambiar. No funcionarán las “cuotas femeninas”, porque si se impusieran se utilizaría el sueldo como mecanismo para equilibrar los costes relativos de hombres y mujeres. Y tampoco sirve el “palo”, la multa por discriminación, porque a no ser que el empresario sea muy torpe nunca quedará explícito que se ha producido una discriminación por motivo de sexo cuando en un proceso de selección se elige a un hombre y no a una mujer.
Ya sé que no es políticamente correcto decir todo esto, pero es lo que hay.