Desencadenado

La empresa desencadenada

El otro día esbozaba por aquí alguna idea sobre la empresa del siglo XXI, y creo que merece la pena ir identificando rasgos y tendencias que están haciendo que las empresas se “desencadenen”. Sí, ya sé que con el nombre del blog la metáfora es obvia, pero realmente creo que refleja bien el cambio.

La empresa del siglo XX era una empresa encadenada. Las empresas industriales estaban encadenadas, primero a la máquina de vapor que porporcionaba la energía, y después a las líneas de producción en serie que mejoraban la eficiencia. Alrededor de la fábrica crecían las oficinas, en las que se procesaban datos de pedidos, ventas, ingresos…

Tanto en la fábrica como en la oficina, decenas de empleados encadenados a su puesto. Apartarse un minuto de él suponía una pieza no colocada, una cuenta no hecha.

Todos los empleados sujetos a la cadena de mando. La única manera de que las cosas funcionen cuando decenas de personas tienen que trabajar coordinadamente y no hay comunicaciones ágiles es una férrea jerarquía y unas órdenes que se cumplen sin pensar.

Para que todo funcione, los empleados deben estar sujetos a un horario. No puede ser que un tornero llegue a las 8, y el fresador que debe continuar con el siguiente paso de la elaboración de la pieza no aparezca hasta las 10. Todos encadenados de 9 a 5.

La empresa del siglo XXI no tiene que seguir encadenada a una línea de fabricación, a una cadena de mando, a un sistema de control de fichajes. La empresa del siglo XXI ni siquiera tiene que estar encadenada a una sede física, ni a unos empleados fijos, ni siquiera a un país.

La empresa desencadenada es flexible, elástica y ágil. Crece cuando hay oportunidades y pliega las velas cuando soplan malos vientos. Es auténticamente multinacional: fabrica en cualquier parte del mundo y vende en todo el mundo. Está en todas partes y en ninguna a la vez. Sus empleados no están encadenados a un puesto y un horario, sino que trabajan para conseguir resultados. En lugar de jerarquía, órdendes y normas hay flexibilidad, responsabilidad y capacidad de respuesta.

Todo lo cual es una buena noticia para cualquiera que decida emprender. El emprendedor ya no está atado a unos inversores que tienen los enormes recursos financieros que se necesitan para poner en marcha una gran empresa. No está encadenado a una gran inversión en el desarrollo y fabricación de un producto. Es libre para probar ideas, equivocarse, insistir en lo que funciona. No está encadenado a largos periodos de desarrollo, puede empezar y vender en cuestión de días.

La mayoría de las grandes (y no tan grandes) empresas están encadenadas a su forma de hacer las cosas, a sus inversiones, a lo que hasta ahora les ha funcionado, y seguirá funcionando un tiempo. Pero en este momento cualquiera puede crear una empresa desencadenada, partiendo de nada o casi nada, una empresa que vaya creciendo según va consiguiendo ingresos y por tanto recursos. ?

¿Cómo vas a aprovechar tú esta oportunidad histórica?

Cómo hacer una empresa de software libre y no morir en el intento

Un lector me ha hecho la pregunta que sirve de título a este post, y he pensado que puede ser interesante para todos.

¿Qué es una empresa de software libre?

De entrada, habría que aclarar que hay al menos dos tipos de “empresas de software libre”: empresas que desarrollan software libre y empresas que prestan servicios en torno a software libre desarrollado por otros.

Las empresas de desarrollo son las que te pueden hacer ganar mucho dinero, o perder hasta la camisa. Porque no puedes esperar que la “comunidad” te ayude a desarrollar tu producto, al menos hasta tener una primera versión aceptada por el mercado. Y después, solo con mucha suerte y una gran masa de usuarios.

Por tanto, eso supone que de entrada vas a invertir sin tener claro si obtendrás retorno de esa inversión. Puedes cambiar dinero por tiempo si tienes los conocimientos técnicos necesarios, pero en cualquier caso primero inviertes y luego, si hay suerte, ganarás.

Si este es tu camino, estúdiate bien lo que han hecho JBoss, Redhat, MySQL y otras que han triunfado (entendiendo triunfar por ganar una cantidad de dinero inverosímil). Y procura aplicar los principios de las lean startup, para tener un producto en el mercado cuanto antes.

Empresas de servicios

La mayoría de las empresas de software libre en nuestro país no desarrolla software libre. Lo que hacen es dar servicios usando software libre de otros: soporte, formación, implantación, personalización, etc. El razonamiento, sobre el papel, es impecable: “una de las barreras para adoptar el software libre es que no hay soporte, así que llego yo, ofrezco soporte, y me hago rico”.

El problema es que no es verdad que no haya soporte. Cuando un responsable informático dice que no adopta software libre porque no tiene soporte, no se refiere a que no pueda encontrar a una empresita que le administre un Linux con MySQL. Lo que está diciendo implícitamente, es que no hay un comercial que le invite a comer, una marca reconocida que tranquilice a sus jefes, que sus colegas no montan eso…

Otro asunto es que no basta con decir que eres una empresa de “software libre”. Necesitas saber quién será tu cliente. No es lo mismo vender a una gran empresa que a una pyme.

Si intentas vender a una PYME, tienes varios problemas:

- La mayoría usa software pirata, con lo cual no les importa que el software libre sea gratuito. Has perdido tu principal argumento.

- El responsable informático suele ser un usuario espabilado, no un informático profesional, que ya tiene bastante con lo que tiene y al que no le interesa aprender cosas nuevas.

- No hay presupuesto, te van a racanear en todo y te pagarán tarde y mal. Y no es mucho menos trabajo montar un servidor para una empresa pequeña que hacerlo para una grande.

- Ya hay una empresa que les da soporte informático, les ha desarrollado la aplicación de gestión, les ha montado la red y les ha vendido los ordenadores. Para entrar tú, tienes que echarles a ellos. Suerte con eso.

Si intentas vender a una gran empresa, necesitas dos cosas: imagen de “calidad” (esto es, un comercial bien vestido, una sede en una ubicación prestigiosa, imagen corporativa, dinero para regalos y comidas) y, lo que es más importante, contactos.

Con este panorama, ¿qué queda? Una alternativa, suponiendo que realmente seas muy bueno técnicamente, es buscar como clientes a empresas tecnológicas. Todas subcontratan, y muchas veces prefieren contratar a un experto que saben que les va a dejar en buen lugar delante del cliente. Eso sí, prepárate a tener márgenes ajustados (porque saben lo que valen las cosas) y a cobrar tarde.

Otra alternativa es la administración pública. Pero para que te contraten, salvo que tengas muy buenos contactos, necesitas ir de la mano de un proveedor homologado, que se llevará un porcentaje a cambio de poner su nombre. Y así el cliente nunca es tuyo: se lo estás entregando a tu socio, que es quien firma el contrato.

Por último, queda especializarte. Ser muy bueno en un producto concreto. Hacerte partner del fabricante, dar formación homologada a tus técnicos. El problema es que esto requiere inversión y tiene riesgo: si el producto está muy extendiddo, compites con otras empresas ya establecidas. Si el producto es novedoso, puede que nunca despegue, o que te pases meses o años con menos pedidos de los que necesitas para sobrevivir.

Siento ser tan negativo, pero creo que es mejor tener claros los peligros antes de lanzarte alegremente a la aventura.

Por responder al título de la entrada: se puede hacer, pero busca primero a tu cliente ideal, y configura la empresa para hacer una oferta atractiva para ese cliente.

La empresa del siglo XXI

Llevo un tiempo dando vueltas a cómo debe ser una empresa para estar bien adaptada al mundo en el que vivimos ahora. Muchas de las prácticas de las empresas actuales proceden de modelos de gestión definidos hace 75-100 años, cuando empezó a tomar forma eso que se llama “ciencias empresariales” o “management”. Y dan por hecho cosas como que es preciso tener un edificio al que acuden los empleados y controlar su horario, sin tener en cuenta que los medios de producción (en muchos casos) se han convertido en portátiles y conectados.

Hay empresas que están cambiando la forma de trabajar, hay quien formula conceptos como el de Lean startup o consultoría artesana, pero no encuentro a nadie que exprese todas las ideas que tengo al respecto. De momento son ideas sueltas, así que lo que me propongo es ir escribiendo entradas por aquí para ir articulándolas. Yo soy el primero que aprendo al escribir sobre algún tema, así que espero que eso me ayude a clarificar mis ideas y a organizarlas de forma coherente.

Por dar una pincelada, estoy hablando de cosas como:

Empresas que no tienen puestos de trabajo fijos asignados a sus empleados. De hecho, tienen menos puestos de trabajo que empleados.

Teletrabajo extremo. No solo trabajar desde casa en ocasiones, sino tener empleados en otras ciudades o incluso en otros continentes.

Un tamaño pequeño (menos de 150 personas), elegido voluntariamente.

Empresas unipersonales, la reputación profesional como el mayor activo.

Uso de herramientas y recursos gratuitos o baratos. Elegir lo simple y práctico antes que lo perfecto y complejo.

Meritocracia frente a autoridad impuesta. Estructuras planas frente a jerarquías complejas.

El método de probar-medir-corregir frente a la planificación y el control de la ejecución.

El respeto al sentido común de los empleados frente a la imposición de procedimientos.

El cliente es más importante que el producto. Crear experiencias duraderas, no momentos de venta.

Hipercomunicación entre empleados, con clientes, con socios… usando múltiples tecnologías y en tiempo casi real.

Empresas abiertas, que comparten información y crean entornos en los que generan oportunidades de negocio para otros.

Hiperespecialización, empresas que hacen muy pocas cosas pero son excelentes haciéndolas.

Redes de cooperación entre empresas que se complementan o incluso pueden competir en un momento y cooperar en otro.

Micromultinacionales, empresas con empleados en varios países, con subcontratistas en varios continentes y con clientes en todo el mundo, formadas por un puñado de personas y con pocos recursos económicos.

Empresas flash, que se crean rápidamente y mueren rápidamente para aprovechar una oportunidad puntual.

Artesanía, ofertas personalizadas, creadas a medida de un cliente con preferencias muy particulares. Explotación de la long tail.

Empresas con sentido, ONGs con ánimo de lucro. La “responsabilidad social” no es una excrecencia añadida, sino que la propia empresa tiene clara su aportación a la sociedad en la propia manera de hacer negocio.

Como veis, un batiburrilo de cosas, pero son cosas que ya están pasando y que están transformando, o deberían estar transformando nuestra manera de entender lo que es una empresa. Porque si tenemos una visión de empresa que integre estos conceptos, cambia todo: nuestra manera de buscar trabajo, de pensar incluso en lo que es un “trabajo”, de lo que podemos o no podemos hacer, de a quién tenemos que pedir permiso para hacer algo…

Y por supuesto deberían cambiar las políticas públicas de promoción de empleo, de ayudas y subvenciones, las leyes laborales, etc. Pero eso ya es otra historia.

Más sobre el curso para emprendedores

Os adelanto el esquema del curso que estoy preparando. Como os dije, hay 12 temas, cada uno de los cuales tiene 4 apartados. El objetivo es que tras terminar cada tema hayamos dado un paso concreto y tangible para crear nuestra empresa.

1. Estrategia

2. Mercado
2.1. ¿Quién es mi cliente?
2.2. ¿Qué problema voy a resolver?
2.3. Competencia
2.4. Nicho de mercado

3. Oferta
3.1. ¿Que puedo ofrecer?
3.2. ¿Cuánto está dispuesto a pagar el mercado?
3.3. ¿Cómo puedo dar a conocer mi solución?
3.4. Oferta

4. Recursos
4.1. ¿Qué costes unitarios tiene mi oferta?
4.2. ¿Qué infraestructura necesito?
4.3. ¿Qué ayuda necesitaré?
4.4. Previsión de costes

5. Imagen corporativa
5.1. ¿Qué imagen debo ofrecer?
5.2. ¿Qué nombre voy a usar?
5.3. Empezar por Internet
5.4. Imagen corporativa

6. Recursos II
6.1. Conseguir financiación
6.2. Identifico proveedores
6.3. Identifico subcontratistas
6.4. Todo preparado para empezar a producir

7. Ventas
7.1. ¿Qué precio tendrá mi oferta?
7.2. ¿Qué política de descuentos o incentivos usaré?
7.3. Preparo los canales de venta (y medios de pago)
7.4. Todo listo para vender

8. Servicio al cliente
8.1. ¿Qué política de devolución voy a aplicar?
8.2. ¿Quién atenderá a los clientes?
8.3. ¿Cómo convierto a un cliente en un fan?
8.4. Estrategia de CRM

9. Lanzamiento
9.1. ¿Debo constituir ya formalmente una empresa?
9.2. Beta testers, invitaciones y prescriptores
9.3. Cómo ser noticia
9.4. ¡Mi empresa está en marcha!

10. Marketing
10.1. ¿Qué medio es más eficiente para llegar a mis clientes?
10.2. ¿Cómo puedo convertir a mis clientes en evangelistas?
10.3. ¿Cómo puedo medir el retorno de mi inversión en marketing?
10.4. Plan de marketing

11. Eficacia
11.1. ¿Qué problemas están teniendo mis primeros clientes?
11.2. ¿Qué problemas tengo con mis proveedores?
11.3. ¿Qué puedo medir de la operativa de mi empresa?
11.4. Cuadros de mando

12. Eficiencia
12.1. ¿Cómo puedo gastar menos para ofrecer lo mismo o algo mejor?
12.2. ¿Cómo puedo mejorar la calidad de mi oferta y reducir los problemas y devoluciones?
12.3. ¿Cómo puedo mejorar los ratios del embudo de ventas?
12.4. Mejora constante

Por supuesto estoy abierto a sugerencias. Y está sujeto a cambios, porque sigo retocando cosas. Pero creo que vale para os hagáis una idea acerca de como va a ser esto.

Cada uno de los apartados tendrá un vídeo de 10-15 minutos en el que explicaré el tema (iré publicando uno cada semana), y una presentación que sirva de guía y que publicaré un par de días antes que el vídeo para que el que quiera la pueda tener delante cuando lo vea.

Habrá una web en la que estará colgado todo el material, que será gratuito y tendrá licencia Creative Commons, de manera que quien lo vea interesante lo pueda difundir e incluso modificar o adaptar para sus propios fines.

En esa web habrá una sección para usuarios que quieran implicarse más y que estén dispuestos a pagar por tener algunos privilegios. Tendrán acceso, además de al contacto con otros alumnos, a preguntarme cualquier duda, a plantear situaciones reales de su proyecto, a pedir que revise algún aspecto del mismo, etc. No soy un iluminado, y no pretendo saber de todo, así que es probable que ante determinadas preguntas mi respuesta sea “consulta a un especialista”. Pero intentaré ayudar y aportar en todo lo que pueda.

Empresarios, millonarios y filántropos

Este mes hemos sabido que Bill Gates y Warren Buffet han conseguido ya más de 40 firmantes para su Giving Pledge, según el cual se comprometen a donar al menos la mitad de su fortuna, en vida o cuando fallezcan. Entre los firmantes, alguno que os sonará del mundo tecnológico, como Paul Allen, Larry Ellison o Pierre Omidyar, famosos como George Lucas o Ted Turner y multimillonarios de los de toda la vida como Barron Hilton o David Rockefeller.

Algún cínico dirá que todo es un invento para mejorar su imagen, o para pagar menos impuestos, o que infinito dividido por dos sigue siendo infinito… pero el caso es que miles de millones de dólares irán a obras de caridad.

Y supongo que casi todo el mundo piensa que esto es bueno.

Yo no.

Me explico: creo en la caridad privada de quien se priva de una parte de sus recursos para dársela a otro que los necesita, más que en la falsa “solidaridad” del estado que da a quien quiere lo que nos quita a todos. En ese sentido me parece bien que Gates, Buffet y compañía hagan con su dinero lo que les parezca mejor.

Pero en el proyecto Giving Pledge hay una idea de “estamos devolviendo a la sociedad parte de lo que nos ha dado”. Bill y Melinda Gates lo afirman así, casi literalmente, en su carta de compromiso. Y aquí está el problema: en que la mayoría de los firmantes, empezando por Gates y Buffet, no han heredado sus fortunas, sino que las han conseguido por sí mismos.

¿Y eso qué significa? pues que si han conseguido ese dinero ha sido, en todos los casos que conozco de la lista, porque han sido capaces de ofrecer a la sociedad algo suficientemente valioso como para que la sociedad (en forma de personas o de empresas, que es lo que existe realmente) les pagara por ello las fortunas que tienen ahora. Por tanto Gates, en contra de lo que él mismo afirma, no tiene que devolver nada a la sociedad.

Hay otra cuestión además. El capitalismo es muy eficiente resolviendo problemas, y prácticamente todos los de la lista han creado con sus empresas algo que ha hecho vivir mejor a la inmensa mayoría de la sociedad. Al menos, de la que vive en países con una economía aproximadamente de libre mercado. Estos señores, para conseguir sus fortunas, han tenido que competir continuamente con otros emprendedores que ofrecían soluciones peores, o soluciones mejores peor llevadas al mercado, que para el caso es lo mismo.

Me parece estupendo que entre sus proyectos esté conseguir más vacunas para los niños del tercer mundo, o mejor educación para los más desfavorecidos. La pregunta es ¿por qué en lugar de donar el dinero a una ONG no piensan en la manera de hacer negocio con esto?

Ya sé que a estas alturas alguno se estará revolviendo en su asiento al leer esto “¡¡Hacer negocio con las vacunas!! ¡¡Explotar aún más a los niños pobres cobrándoles por la educación!! ¡¡¡Horror, espanto y pavor!!!”. Pues sí, eso es lo que estoy diciendo. O más bien, estoy diciendo que para que un proyecto humano sea eficiente y eficaz, tiene que competir con otros y alguien tiene que ganar dinero con él.

¿Por qué esta gente que ha demostrado que es capaz de ser eficiente y eficaz llevando a las masas sistemas operativos, noticias o comercio electrónico no cree en la misma solución para proporcionar vacunas o educación?

Por qué un punki puede ser mejor emprendedor que tú

Aunque parezca sorprendente, hay mucho que cualquier emprendedor puede aprender de los punkis. Vale, tal vez no de los perroflautas de hoy, pero sí de los punkis de los 70:

No importa saber, sino hacer

Los grupos punk de los 70 no sabían tocar ni cantar. Y tampoco les hacía falta. Cuando triunfaban los grandes monstruos del rock sinfónico y progresivo, gente como los Sex Pistols o los Ramones decidieron hacer algo totalmente diferente, canciones sencillas con cuatro acordes. Y no esperaban a pasar por un conservatorio, a ser virtuosos con sus instrumentos, a componer y ensayar horas y horas ni a preparar un disco de estudio durante meses. Lo importante era tocar ante el público, cuanto antes mejor.

Para un emprendedor, es fundamental salir a la calle a vender cuanto antes. Los planes de negocio, la formación, el análisis del mercado… todo eso está muy bien, pero no lleva dinero al banco. La mejor forma de elaborar un plan de negocio es intentar que alguien compre y descubrir quién, cómo y por qué lo hace.

Rápido y corto

Las canciones punk duraban apenas un par de minutos. Las de Pink Floyd o Genesis diez veces más, y eso porque estaban limitadas por la capacidad de una cara de un LP. Sin duda hay quien es capaz de hacer una obra maestra de 20 minutos después de meses de reflexión, pero es más fácil probar una y otra vez, con canciones cortas, para ir descubriendo lo que funciona y lo que no, hasta tener algo suficientemente bueno.

Como emprendedor, es mejor la segunda estrategia. Salvo que seas un genio, todo lo que pienses estará equivocado, tendrá errores, será difícil de entender y de usar. Por mucho tiempo que hayas dedicado a su elaboración. Es mejor hacer algo rápido y sencillo, llevarlo al mercado, probar, medir el resultado, corregir lo más sangrante y repetir el proceso hasta conseguir un éxito.

No pidas permiso

Según todo el conocimiento del momento, un grupo como los Sex Pistols no podía triunfar a finales de los 70. El camino al éxito estaba claro: podías elegir entre ser un supergrupo de virtuosos, un cantante melódico (o su variante hippie/bucólica) o un grupo pop. Tenías que saber tocar, componer, ser atractivo. Pero los grupos punk se saltaron todas las normas, y demostraron que se podía triunfar sin cumplir ninguno de los supuestos requisitos.

Por eso, no te preocupes si no tienes un MBA, un business angel con la billetera llena, si tu plan de negocio no ha pasado de la primera página, si no tienes una imagen corporativa adecuada, si no tienes definidos tu misión y tus valores. Encuentra tu propia manera de arrancar tu empresa sin perder el tiempo y el dinero en cumplir con exigencias que imponen otros. Sal y vende. Todo lo demás es secundario.

Pon toda tu energía

Un concierto de un grupo punk era una fiesta, una descarga de energía. Uno no oía a un grupo punk tirado en la hierba y fumando ídem, sino dando botes y empujando al vecino. Esa voluntad de despertar al público, de entregarse, de acabar agotado en cada concierto era parte del atractivo.

En el caso de tu empresa, es aún más importante que pongas toda tu energía en ella. Emprender requiere toda tu voluntad, toda tu capacidad, todas tus energías. Lo peor que te puede pasar es quedarte a medias con algo que podría haber sido y no fue porque no pusiste todo tu corazón en ello.

Sé diferente

La imagen de los punks era radicalmente diferente a la de cualquier otra persona (más en Inglaterra que en EEUU). Pintarse el pelo de colores, hacerse una cresta, tatuarse, clavarse imperdibles… todo excepto pasar desapercibido.

Haz lo mismo. Está bien, no hace falta que te pongas una cresta rosa. Pero no puedes tener otra web con imágenes de iStockPhoto y una descripción de tu empresa tan genérica y aburrida que es perfectamente intercambiable con otras 100 de tu sector. Busca la manera de diferenciarte, de que solo con entrar en tu web, o con visitar tu empresa, o con hablar con un comercial ya se reconozca quién eres.

Provoca odio

Los punkis desafiaban abiertamente a todo lo establecido. Su aspecto era desagradable, buscaban el feísmo, tenían opiniones radicalmente contrarias a todo lo políticamente correcto, eran anarquistas o fascistas, usaban svastikas en un país en el que muchos habían muerto en la guerra contra el nazismo. El resultado es que no había gente que pensara que los punkis “estaban bien”. O les odiaban o les amaban.

Ellos entendieron que para conseguir que muchos jóvenes (su mercado objetivo) se apasionaran con ellos tenían que provocar el rechazo absoluto del resto de la sociedad.

Es muy difícil conquistar el mercado con algo que simplemente “está bien”. Nadie cambia de proveedor, ni siquiera saca la cartera, si lo que le propones es simplemente algo que “está bien”. Ya hay muchas cosas que están bien. Lo que necesitas es algo que no deje indiferente a nadie. ¿Que pierdes un 80% del público? No pasa nada si a cambio te aseguras que al 20% restante le apasiona tu oferta.

Sigo aquí

A pesar de que en junio no he escrito nada y en mayo más bien poco, no me he ido de vacaciones. Al revés, el motivo de no escribir es que he estado dedicado a algunos proyectos más o menos paralelos. Os cuento:

- He creado Despilfarra.com, un sitio para denunciar cómo los políticos se gastan el dinero que nos quitan de los impuestos. Para pensiones no habrá, pero pa tontás…

- Estoy escribiendo un eBook sobre gestión financiera para emprendedores y autónomos. Esta vez voy a probar a lanzarlo sin licencia libre, de pago. Estoy dedicándole bastante tiempo, porque quiero que sea algo más concreto que lo que explico en el libro, y sobre todo que sea verdaderamente útil para ganar más dinero (o desperdiciar menos). Ya os daré más detalles según vaya tomando forma.

- Participo en la creación de una red social para arquitectos, todavía en estado embrionario. Estará un tiempo en beta privada, de manera que solo podrán darse de alta los invitados expresamente por los fundadores. Que, además de vuestro seguro servidor, son tres arquitectos que saben lo que hacen.

Además estoy ayudando a mi hermana, que tiene una idea (buena, pero ya sabéis lo que opino del valor de las ideas), a crear su empresa. Y esta tarde he quedado con Lucas (@lucascervera) para ver si colaboramos en otro proyecto.

Así que no paro. Pero, aprovechando que los pequeños se fueron ayer de campamento, prometo volver a escribir con mi frecuencia habitual.

La cafetería fija

Imagínate que esta mañana, al ir a tomar un café, el camarero te hubiera hecho esta propuesta:

A partir de ahora, usted vendrá a desayunar aquí todos los días, y a final de mes me paga. Por ser cliente fijo, le haré un descuento especial. Pero tiene que elegir si toma solo café, si tomará un desayuno o si tomará el desayuno especial que incluye zumo, y esa elección debe mantenerla todo el mes. Además, debe pagar por 30 desayunos, aunque los fines de semana, o algún día entre semana no le venga bien venir por aquí. Y si prefiere cambiar de cafetería, debe avisarme con 15 días de antelación y pagarme una compensación de 45 desayunos por cada año que lleve como cliente.

¿Sería absurdo, verdad? Aunque haciendo cuentas nos salga más barato, esas restricciones nos resultarían inasumibles por incómodas e inflexibles.

Y sin embargo, eso es lo que hacemos con los empleos. Nos comprometemos, empresa y trabajador, a colaborar en un marco de relaciones hiperregulado, que no nos deja libertad para cambiar de empresa, de empleado, de horario, de puesto, de salario, de condiciones…

Esto, que tiene sentido en un contexto de grandes compañías que deben gestionar el trabajo de cientos o miles de personas cada día, es absurdo para una empresa pequeña, que tiene que responder con agilidad a un entorno cambiante. Pasar de dos a cuatro empleados es un mundo, y mucho peor todavía es pasar de cuatro a dos. Si necesitas un perfil con el que no cuentas para un proyecto concreto no sabes si podrás aprovecharlo cuando termine el proyecto. Si alguien tiene una baja (o se casa, o tiene un hijo) debes seguir pagando, además de pagar a su sustituto o asumir la merma de ingresos o la sobrecarga de trabajo para el resto de la empresa.

Por eso, antes de asumir que tienes que contratar empleados fijos para tu empresa, plantéate si hay alternativas más eficaces: subcontratar algunas funciones, contratar a autónomos, colaborar con otras empresas, etc.

¿Y si los empleos no vuelven?

Me hacen gracia los economistas que aseguran que “España debe crecer al 3% para crear empleo”. Solo se basan para eso en que antes, creciendo al 3% (o al 2,7% o a la cifra que cada uno estime) se creaba empleo. Como si el mundo no estuviera cambiando desde 2007. Después de tres años de crisis (y lo que nos queda) ¿alguien puede afirmar con certeza que si volvemos a crecer al 3% se volverán a crear empleos?

Yo creo que no. Creo que muchos empleos no van a volver. Y no me baso en un razonamiento inductivo como el de los economistas futurólogos, sino en la experiencia de los pequeños empresarios a los que conozco.

Los despidos necesarios para conseguir que sus empresas sobrevivan les han obligado a soportar unos costes extraordinarios en el peor momento. Alguno ha tenido que endeudarse personalmente para poder pagar las indemnizaciones. Como han podido, despidiendo a veces al 80% de la plantilla, han conseguido reducir los costes y mal que bien salir adelante. Haciendo ellos trabajos que antes encargaban a otros, reduciendo gastos, buscando nuevas fuentes de ingresos…

Ahora situémonos dentro de un par de años. Pongámonos en la piel de uno de esos pequeños empresarios que ha sobrevivido a la travesía del desierto. Seamos optimistas y pensemos que salimos de la crisis, empezamos a crecer y sus productos o servicios vuelven a ser demandados. ¿Alguien cree que volverá a contratar empleados fijos? ¿O habrá salido tan escaldado de su experiencia que preferirá cualquier otra opción?

Por lo que hablo con la gente, la idea de muchos es no volver a tener empleados fijos. Si contratan temporalmente, si subcontratan a otras empresas, si hacen contratos con autónomos u optan por cualquier otra opción dependerá de cada uno y de su negocio. Pero lo que tengo claro es que los que han visto su empresa en peligro por tener empleados fijos, se lo pensarán mucho antes de contratar alegremente.

Si a esto le sumamos la realidad del cambio constante, que te obliga a tener recursos que cambien ágilmente según la demanda. Si le sumamos que la tecnología hace posible (aunque todavía no fácil) trabajar con una secretaria argentina, un programador búlgaro y un diseñador mexicano. Si le sumamos que para que una empresa prospere va a tener que ser global en sus operaciones, lo que puede significar atender a clientes en América y buscar proveedores en Asia. Si le sumamos que la tendencia en España es que el gobierno cada vez sea más asfixiante en sus regulaciones… el resultado es que se me ocurren muy pocos motivos para hacer un contrato fijo a un lugareño, solo porque puede presentarse en la oficina cada día.

Por eso, si tú eres uno de los que ha perdido el empleo en los últimos tiempos y estás esperando a que vuelva, piensa bien si esperar es lo único que puedes hacer. Piensa si no es mejor prepararte para un mundo en el que el trabajo fijo va a ser cada vez más raro. Si no es mejor ser empleable que ser empleado.

Los números que determinan el éxito

Os voy a revelar el secreto: hay 10 números que determinan el éxito. Si los tienes en cuenta, podrás triunfar en lo que te propongas. Si los desconoces, tienes muchas más posibilidades de fracasar.

No, no se trata del conocimiento oculto de los sabios egipcios, ni de la tradición milenaria de la sabiduría china, ni ningún otro esoterismo. Es pura realidad. Ahora, te advierto: conocer los números que determinan el éxito no significa que no haya que esforzarse para conseguirlo.

140.000

Son las empresas que han cerrado hasta ahora por la crisis. Aunque sea triste para los implicados, es una buena noticia para ti que estás empezando con la tuya. El cierre de empresas es para el libre mercado como la extinción de una especie para la naturaleza: la manera de dejar espacio y liberar recursos para otros más eficientes. Así que el que cierren decenas de miles de empresas no significa que la tuya no vaya a ir bien. Hay menos cientes, pero también los costes son menores, hay menos competencia y tú partes con menos lastre que otros por lo que te es más fácil adaptarte a las condiciones del entorno.

Pero la cifra también es una llamada de atención: es como el fantasma de las navidades futuras del cuento de Dickens. El cierre puede ser tu futuro si no tienes cuidado en cada paso que de tu empresa.

30.000

Según el informe GEM 2009 del IE, 30.000 € fue la inversión media para poner en marcha una empresa en España en 2.009. Muchas veces, cuando se habla de los motivos para no emprender se cita la falta de capital. Pero si realmente tienes una idea, crees en ella y estás dispuesto a ponerla en marcha ¿pueden frenarte esos 30.000 €?

30.000 € los puedes conseguir renegociando la hipoteca de tu casa. Es lo que puede recibir como compensación por el despido alguien que haya pasado 4 o 5 años en una empresa con un sueldo medio decente. Es una cantidad que algún familiar con una situación económica desahogada, sin necesidad de ser rico, puede prestarte.

El precio medio de un vehículo en España en 2009 fue de algo más de 22.000 €. ¿Por qué crees que puedes comprar un coche y no puedes crear una empresa, si te cuesta prácticamente el mismo dinero?

Y por supuesto, puedes crear tu empresa con mucho menos dinero. Incluso con menos de 100 €.

10.000

Son las horas que necesitas para ser excelente en tu campo. Lo siento, pero ya he dicho al principio que conocer los número no significa evitarte el esfuerzo.

Puedes discutir si necesitas 10.000 o 5.000 o 20.000 horas, pero el hecho es que para ser un maestro tienes que dedicar varias horas al día, casi todos los días, durante años. ¿Puedes triunfar sin ser excelente, solo por suerte o por tus contactos? Obviamente sí. Pero la suerte no la controlas, y no siempre tenemos los contactos adecuados, así que la apuesta segura, aunque lenta, es dedicar esfuerzo.

La buena noticia es que cualquiera puede esforzarse. El éxito no está determinado por el talento natural, o por una inteligencia extraordinaria. Con tener un mínimo de esto, es el tiempo que dedicas a tu talento el que marca la diferencia. Y esto es así para los deportistas, los artistas, los informáticos o para cualquier otra profesión.

1.000

1.000 fans auténticos es todo lo que necesitas para vivir de tu arte, tal y como lo explica Kevin Kelly. Un fan auténtico es el que compra todo lo que produces. El que va a tus conciertos, compra tus camisetas, te pide que le firmes sus copias, tiene una alerta de Google con tu nombre…

Con tiempo y dedicación, cuidando a tus seguidores, puedes convertir a 1.000 de ellos en fans auténticos. No necesitas a una discográfica, a una editorial, a una cadena de televisión o un periódico para vivir de lo que escribes, lo que cantas, lo que diseñas. Puede que no te hagas rico con esos 1.000 fans, pero puedes ganarte la vida bastante bien. Y es una apuesta más segura que aspirar al estrellato, al que por definición solo pueden llegar unos pocos.

150

Es el número de Dunbar, que equivale al número de personas con las que uno puede tener relaciones sociales estables. ¿Qué significa esto? Por ejemplo, que para mantener la cohesión en un grupo mayor, necesitas una superestructura de reglas y normas que se hace más compleja cuanto más grande es el grupo. Conclusión: si quieres que tu empresa sea innovadora y eficiente, no puedes tener más de 150 empleados.

Esto significa también que tus miles de amigos en Facebook son más falsos que una moneda de 4 euros ¿Hacía falta decirlo? Y es también la explicación de que hayas perdido el contacto con esos amigos de la facultad, y que no vuelvas a quedar con ellos a pesar de que te haya hecho ilusión reencontrarlos en Facebook. Simplemente, necesitarías prescindir de algunas de tus 150 relaciones actuales.

Otra conclusión, derivada de la observación de que tendemos a parecernos a aquellos con los que nos relacionamos, es que si quieres tener éxito necesitas incluir en esas 150 personas al menos a unas cuantas que compartan los valores que tú quieres tener.

140

Son los caracteres que puedes escribir en un mensaje de Twitter. Usar Twitter es gratis, como la mayoría de redes sociales. Vamos hacia un mundo en el que la publicidad ya no puede ser intrusiva para ser efectiva. Ahora se trata de establecer relaciones con tus clientes potenciales, hasta generar la confianza suficiente como para que algunos de ellos se gasten el dinero en comprar lo que ofreces. Esas relaciones, además, te permitirán conocerles, saber qué esperan de ti, qué les gusta y qué puedes mejorar de tu oferta.

Por eso, usar Twitter, Facebook, LinkedIn, un blog, incluso Youtube o Flickr es parte esencial del marketing en el siglo XXI.

80/20

La regla de Pareto, una observación empírica que se cumple en muchos ámbitos diferentes. Por ejemplo, es frecuente que el 80% de la facturación de tu empresa provenga del 20% de los clientes. Si es así, no puedes tratar a ese 20% igual que al 80% que solo te proporciona el 20% de tus ingresos.

Otra observación: el 80% de los resultados se consigue con el 20% del esfuerzo. A veces el afán de perfección nos lleva a dedicar una cantidad de recursos desproporcionada para conseguir el 20% restante. Si lo que tienes es suficientemente bueno, lánzalo ya al mercado y no dediques el cuatro veces más esfuerzo a mejorarlo solo un 25%.

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Son los grados máximos que te separan de cualquier persona del mundo. Es decir, si conoces a alguien estás a un grado de esa persona, a dos grados de sus conocidos, a tres grados de los conocidos de sus conocidos, etc. Solo seis grados te separan de cualquier persona, por remota que te parezca.

Además de ser una curiosidad matemática y social, tiene implicaciones. Muchas veces, a nuestros clientes, nuestros empleados o nuestros socios los encontramos en nuestra red social. Y hemos visto antes que las relaciones sociales que podemos manejar no son más de 150. Pero ampliar nuestra red a los contactos de segundo o tercer grado nos permite llegar, teóricamente, a cualquier persona.

LinkedIn, por ejemplo, nos permite hacer un uso muy eficaz de nuestra red social, incluyendo los contactos de segundo o tercer grado, para cosas como contactar con una persona de una empresa o encontrar a un profesional experto en algo que necesitamos.

De modo que saber esto, y explotarlo adecuadamente, nos abre muchas puertas que ni siquiera hubiéramos imaginado.

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Es el número de elementos que podemos tener en la memoria de trabajo, esto es, la memoria a corto plazo con la que operamos. Solo usando trucos como agrupar objetos (o números, palabras, conceptos, etc.) podemos ser capaces de tareas más complejas.

¿Por qué es importante conocer esto? Porque si la inmensa mayoría de las personas solo pueden retener 4 cosas a la vez (y algunas solo 3), si queremos que usen nuestros productos debemos simplificarlos al máximo.
Los interfaces complejos provocan rechazo en la mayoría de los usuarios.

Hay una excepción: los interfaces que provocan a sus usuarios la sensación de ser expertos, de tener el control. Pero si tus usuarios no son analistas financieros, pilotos de avión o administradores de sistemas UNIX, lo más sensato es facilitarles el uso de tu producto todo lo posible.

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El precio que realmente es diferente: 0€. Gratis. Free as in free beer. Sí, gratis es un modelo de negocio. O mejor dicho, es parte de un modelo de negocio. Si no tienes marca, ni prestigio, ni clientes, estás empezando con tu empresa y tienes todo por demostrar, la mejor estrategia es ofrecer algo gratis para, al menos, conseguir que tus clientes potenciales se enteren de que existes.

Qué es lo que ofrecer por 0€ y cómo conviertes a los usuarios gorrones en clientes de pago depende de cada empresa. Hay quien ofrece muestras gratuitas, periodos de prueba sin coste, versiones limitadas, productos diferentes… lo importante es tener un modelo de negocio basado en un gancho gratuito que permita atraer a los clientes que están dispuestos a pagar.