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10 Claves para reducir plantilla en tiempos de crisis

Uno de los peores tragos por los que pasa un empresario es tener que despedir gente para que la empresa sobreviva. Echad un vistazo a las noticias económicas y prácticamente todos los días una gran empresa anuncia un ERE, que es una forma elegante de llamar ala reducción de plantilla.

La lógica es inapelable: si el mercado se contrae y ya no ingresamos tanto dinero, tenemos que reducir costes. Y muchas veces los costes principales están en los sueldos de los empleados.

Esto, como todo, se puede hacer mal o bien. Si yo me volviera a ver en la tesitura (y la he sufrido en los dos lados, como empresario y como despedido), haría esto:

1. Analiza la situación de la empresa

Lo primero de todo es tener claro cuáles son tus ingresos, cuáles prevés que sean en los próximos meses, y qué cantidad de coste necesitas reducir para mantenerte a flote.

Debes ser conservador, y no creer a los que afirman que el próximo año todo va a ir mejor. Si es así, estupendo. Pero haz las cuentas pensando que todo irá igual o peor en los próximos dos o tres años.

Analiza qué líneas de negocio son más productivas, cuáles dan peores resultados, cuáles te permitirán ganar cuota de mercado y posicionarte mejor para cuando la crisis termine. Se trata de trazar un “plan de crisis” con el objetivo de enfocar tu negocio a las áreas en que es más competitivo. Por supuesto, identifica cualquier coste superfluo que puedas reducir, y sobre todo presta atención a los recurrentes. Cunado ya no te quedan más conceptos de los que ahorrar, el resto debes ahorrarlo de los gastos de personal

¿Debes despedir a un 10% de la plantilla, a un 20%, a un 50%? Analiza qué personas son más prescindibles y qué coste tienen, hasta alcanzar esa cifra.

2. Reduce la producción, no la venta

Salvo que tengas algún caso de comercial que vende muy por debajo de lo que se espera, no reduzcas el personal de ventas. La producción se puede subcontratar si llega un pico de trabajo, pero vender menos no se compensa. Reduce también todo lo que puedas el personal administrativo, y subcontrata estos servicios.

Hacer una reducción del 10% no significa que todos los departamentos deban reducir un 10% su plantilla. En algunos casos, es posible que la reducción llegue al 100%, si se trata de una línea de negocio que vas a abandonar, y en otros casos puede ser que te quedes con un equipo completo.

Toma la decisión sobre dónde reducir en función del plan que has elaborado, no en función de políticas internas.

3. Hazlo de una sola vez

Quedarte a medias puede ser letal. Debes pasar por el trago del despido varias veces, y los que se quedan sienten que en cualquier momento pueden verse en la calle. Eso significa que los mejores buscarán otra cosa y se irán en cuanto puedan, y que todos, TODOS, van a dedicar una gran parte de su tiempo a buscar salidas, a lamentarse de su situación y a criticar cómo se está gestionando la empresa.

Yo he visto alguna empresa entrar en esa “espiral de la muerte” en la que va reduciendo su tamaño a cada vuelta, y es imposible salir de ella, porque las personas cada vez están menos motivadas y llega un momento que casi desean que les llegue el turno de ser despedidos para quitarse de encima el stress y la incertidumbre.

Así que procura hacer los cálculos bien, y si tienes dudas, comete el error por exceso. No pasa nada por tener que volver a contratar a gente dentro de unos meses.

4. Hazlo tú

Debes ser tú el que explique la situación a los que se van a la calle (y a los que se quedan). No le eches el muerto al responsable de recursos humanos, y menos aún a los directivos intermedios. Tú eres el que toma la decisión, el que cree que es lo mejor para que la empresa sobreviva, y el que mejor puede explicarlo a los que se van y a los que se quedan.

5. Hazlo en grupo

Organiza una reunión con toda la empresa, explica sinceramente la situación y por qué la reducción de plantilla es la única salida, y a continuación quédate solo con los que van a salir. Habla con ellos, responde a sus preguntas lo mejor que puedas, y cuando termines déjales el resto del día libre.

Puedes pensar que es más personal hablar de tú a tú con cada uno, pero eso solo consigue prolongar la agonía, para tí y para los que están esperando sin saber si les toca a ellos o no.

6. Trata bien a los despedidos

Procura ayudarles en lo posible: escribe cartas de recomendación para quien la pida, intenta hablar con otros empresarios para ver si pueden contratar a alguien, y ofréceles trabajar como autónomos si su trabajo encaja en este formato y ellos lo ven interesante.

Al fin y al cabo, es gente que ha trabajado para la empresa, y se merecen el mejor trato que puedas darles.

7. No prestes atención a las situaciones personales

Puede parecer contradictorio con el punto anterior, y puede sonar muy duro, pero no lo es. Es muy posible que alguien intente “ablandarte” contándote alguna pena sobre la situación personal en la que queda. No puedes aceptar que ese criterio sirva para decidir si alguien sale o no de la empresa. Entre otras cosas, porque aunque la situación sea real, es seguro que habrá otros con dificultades iguales o peores pero con más orgullo, y sería injusto para ellos hacer excepciones.

Si quieres ayudar a título personal a alguien, hazlo. Si quieres hacer más esfuerzo por recolocar a alguien que crees que lo necesita más, adelante. Nada te obliga a ser ecuánime en esto, porque todo lo que hagas es generosidad por tu parte. Pero no readmitas a nadie por su situación personal.

8. No les obligues a permanecer ni un minuto de más en la empresa

En España, la ley te obliga a anunciar el “despido por causas objetivas” con un mes de antelación, y a dar unas horas a la semana al empleado para que pueda buscar otro trabajo. Prácticamente en todos los casos, ese mes no será productivo y creará una pésima moral entre los compañeros que se quedan. Es mejor para todos que los que tienen que irse lo hagan cuanto antes. No consideres que pagas un mes a cambio de nada, sino que es parte de la compensación por despido. Lo que sí puedes hacer es “dar las vacaciones” que correspondan a cada uno, de manera que no tengas que pagarlas con el finiquito.

9. Explica la estrategia a los que se quedan

Habla pronto con los que se quedan, y plantéales la situación con claridad. Si tienen que hacer un esfuerzo, trabajar más, cambiar de actividad, explícaselo. Procura explicar con claridad la estrategia de la empresa, en qué áreas debe hacer focos y qué líneas de negocio debe abandonar.

Es muy importante que las personas con las que cuentas tengan los mismos objetivos que tú, que se sientan seguros en su puesto y que crean en el proyecto. Es difícil, cuando acaban de ver marchar a los que hasta ese momento eran sus compañeros y puede que sigan siendo sus amigos, pero es fundamental para que se cumpla tu plan de crisis que todo el mundo rinda al 100%.

10. Ponte a trabajar

Tú y todos. Ya ha pasado el mal trago, todos tienen claro lo que tienen que hacer, de modo que hay que pasar página, remangarse y ponerse a la faena.

Si lo has hecho bien, tu empresa saldrá adelante y todo quedará en uno de los malos momentos de la vida de un empresario. Si lo haces mal… ya no tendrás empresa de la que preocuparte.

Creative Commons License photo credit: C.P.Storm

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Los jóvenes de hoy en día

En tikitak comentan el tema recurrente del compromiso de los empleados jóvenes. Cuentan el caso de un empresario joven, en una empresa pequeña, con empleados de alta cualificación, que pretende crear un ambiente de compromiso:

Mi amigo se quejaba de que pese a todos sus desvelos en proveer de un entorno laboral abierto, participativo, flexible, con un sueldo decente por encima del mercado, entorno retador, tecnología prometedora, remuneración (parte al menos) por objetivos, … no conseguía el compromiso de sus empleados.

Me explicaba por ejemplo que les hacía participar en la selección de nuevo personal, que les enviaba información para recabar su opinión en decisiones que tenía que tomar, … y que la respuesta era más bien pasiva. Se le veía bien decepcionado la verdad, porque él si que tiene sentimiento por la empresa.

El problema, según lo veo yo, no está en los jóvenes de hoy en día. O mejor dicho, está en un joven de hoy en día: el empresario. Que a lo mejor no es tan joven, pero sí lo suficiente como para antes de crear la empresa leer cosas sobre Google y otras empresas americanas en las que el empleado es el rey. Mientras, él veía el ambiente casposo de la empresa en la que trabajaba y se prometía a sí mismo que cuando creara su propia empresa todo iba a ser diferente.

Y cuando llega el momento se da de narices contra la realidad: España no es USA, aquí los jóvenes universitarios no han tenido que repartir pizzas para pagarse la carrera, ser emprendedor no es un mérito sino un síntoma de avaricia y afán de explotación, hay que trabajar lo menos posible porque todas las empresas te explotan…

Una política generalizada de “empowerment” del empleado, en España, sencillamente no funciona. Querer hacerte “compañero de tus empleados” es tan equivocado como querer hacerte “amigo de tus hijos”. El emprendedor está solo rodeado de sus empleados. No puede compartir con ellos las angustias de la tesorería, los problemas de las ventas, las decisiones con respecto a otros empleados.

Los empleados trabajan para ti solo porque les pagas un sueldo a final de mes. La inmensa mayoría se irán si alguien les paga un poco más y las circunstancias externas (transporte, viajes, etc.) no les son gravosas. Para ellos, tu empresa solo es el mal necesario que deben soportar para pagarse las copas del fin de semana, o la hipoteca. Solo les importa su buena o mala marcha si ven que puede afectarles a su paga.

Solo de vez en cuando aparece un diamante entre los guijarros. Alguien que se preocupa por la marcha de la empresa, que tiene ideas y las comparte, que se responsabiliza. A ese es al que hay que hay que mimarle, darle responsabilidades, promocionarle. Ese será tu socio, o creará su propia empresa.

No puedo resistirme a la tentación de poner un vídeo de Les Luthiers, en el que critican a los jóvenes de hoy en día. O tal vez critiquen a los que critican a los jóvenes de hoy en día, no sé:

Creative Commons License photo credit: Alex Barth

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La oficina del futuro existe ¡y funciona!

Gracias al blog de Tim Ferris, descubro que una compañía de seguros holandesa ha creado la oficina que debería tener una empresa del siglo XXI. Tim entrevista a Gijs Nooteboom, de la consultora Veldhoen + Company, que es el responsable del cambio, y cuenta cosas realmente interesantes.

La premisa del cambio es pasar de una organización centrada en la presencia a una organización orientada a resultados. En Interpolis, nadie te dice donde ni cuando debes trabajar. ¿Que no te gusta madrugar y prefieres empezar a trabajar a las 10? Estupendo. ¿Que por la tarde vas a buscar a los niños al colegio, y dedicas unas horas a darles la merienda, llevarles al parque, hacer los deberes…? No hay problema. ¿Que hoy tienes que ir al médico, o hacer gestiones personales? No hace falta que pidas permiso.

Eso sí, tus jefes saben cuales son tus objetivos, qué trabajo debes sacar adelante, y te miden por eso. Si rindes lo que se espera de ti, estupendo. Si no, tienes un problema. Vayas o no vayas a la oficina.

De hecho, nadie espera que vayas todos los días, y mucho menos ocho horas. La oficina solo tiene sitio para el 50% de la gente, y nadie tiene una mesa fija. Lo recomendable es ir dos o tres días a la semana, por el tema de la cohesión social. Normalmente vas allí para hablar con otras personas, para asuntos que requieren un trato directo. Puedes llevar tu portátil y sentarte en una mesa si necesitas trabajar un rato con él, pero no hay un cubículo en el que debas estar encerrado ocho horas. Toda la documentación es electrónica, y accedes a ella desde cualquier sitio: desde casa, desde un hotel o una cafetería con Wifi, desde la oficina de un cliente…

En la oficina hay butacas con enormes orejeras diseñadas para facilitar las conversaciones a dos, salas de reuniones de todas la formas y tamaños y una gran zona central que llaman “The Plaza” donde puedes tomar un café, comer y charlar en grupos más o menos reducidos.

Esto, evidentemente, supone un gran cambio cultural. Entre otras cosas, los directivos tienen un trabajo más complejo. Ya no se trata de verificar si Fulanito o Menganita están o no sentados en su silla, sino de comprobar que hacen el trabajo que deben hacer.

Pero una vez conseguido, hay muchas ventajas: necesitan un 50% menos de oficina, con lo que todos los gastos asociados se reducen en la misma proporción. La productividad ha aumentado un 20%, y el absentismo por enfermedad ha descendido de un 9% a un 2,5%. La oficina se ha convertido en un sitio al que apetece ir: es un sitio abierto y transparente, que anima a la conversación y el intercambio, no una sucesión de pasillos y cubículos cerrados.

Según Noteboom, en 10 o 20 años la mayor parte de los espacios de trabajo estarán diseñados de manera diferente a como lo están ahora. Hay fuerzas externas que empujan al cambio, además: cada vez es más frecuente hablar con gente que está en otros continentes, y debes hacerlo fuera de las horas habituales de trabajo. Y hay beneficios sociales: menos atascos, menos contaminación, uso más eficiente de los recursos…

¿Os apetecería trabajar en una empresa así?

Si queréis echar un vistazo, en Flicker hay un álbum de fotos de la sede de Interpolis:

http://flickr.com/photos/onansan/sets/72157605340105764/

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Estabular el talento

Habla tic616 en su blog sobre los problemas que supone el uso de Internet en el puesto de trabajo. Su postura es razonable, llena de sentido común. Yo casi podría estar de acuerdo, si no fuera porque creo que todo deja de ser razonable cuando vemos las cosas con un poco más de perspectiva.

La idea de pagar una cantidad de dinero fija periódicamente a cambio de que una persona dedique un número de horas fijas a trabajar para nosotros es algo extraño, aunque nos hayamos acostumbrado a ello.

¿A alguien se le ocurre que sería bueno pagar una cantidad fija al mes a la cafetería donde nos tomamos el café de la mañana? Si nos lo propusieran, probablemente lo rechazaríamos: nos obliga a no poder cambiar de cafetería si nos apetece, a tomar siempre lo mismo aunque un día nos apetezca un bollo con el café, a perder dinero si no tomamos café todos los días… Sin embargo, exactamente eso hacen las empresas cuando contratan trabajadores para que les dediquen 40 horas a la semana.

¿Por qué funciona? Pues porque en entornos de trabajo sistematizado, en los que tratas con un número elevado de personas, puedes promediar las incidencias y saber de antemano la productividad del empleado medio. Tener los recursos controlados, saber que cuentas con el personal necesario y reducir las gestiones de contratación y pago compensa las ineficacias debidas al absentismo o a las variaciones en la necesidad de personal.

Hace 50 años, muchos de los empleos “de oficina” eran equivalentes a los industriales. Las empresas requerían pools de secretarias y contables para procesar la información, y se podía saber razonablemente cuántos asientos podía anotar un contable o documentos podía teclear una secretaria. De hecho, uno de los criterios de contratación era el número de pulsaciones por minuto que era capaz de conseguir escribiendo a máquina.

Sin embargo, cada vez más los procesos industriales de las oficinas han mecanizados mediante ordenadores, de manera que los trabajadores de cuello blanco ya no se dedican a tareas repetitivas y cuantificables.

¿Y eso qué significa? Pues que la productividad ya no es tan fácil de medir. Que se contratan cantidades de horas fijas para trabajos que requieren una dedicación variable. Que no tiene sentido controlar si una persona está o no en su puesto de trabajo, porque no podemos saber si está siendo productivo. Que “la oficina” como lugar físico en el que concentrar a los trabajadores para reducir los costes de comunicación y compartir recursos deja de tener sentido en un mundo en el que podemos estar comunicados desde puntos opuestos del planeta, y es barato proporcionar herramientas de trabajo a cada empleado.

Sin embargo… en muchas organizaciones la importancia de un directivo se mide por el número de subordinados, por lo que este número tiende a crecer indefinidamente. Para progresar, lo mejor es quedarte en el puesto de trabajo por la tarde e incluso hasta la noche, aunque no haya una relación entre el número de horas trabajadas y el resultado obtenido. Se limita el acceso a determinados sitios de Internet, pero quien quiere puede seguir perdiendo horas delante del ordenador. Está mal visto (o prohibido) que los empleados jóvenes chateen con sus amigos por el messenger, pero se asume que el plasta de turno puede pasarse por tu mesa con un café para comentar con detalle el partido del domingo.

Es decir, que estamos usando el modelo “industrial”, que servía para las oficinas sin informática y sin comunicaciones de hace 50 años, pero que cada vez tiene menos sentido.

Antes o después, las empresas deberán evolucionar hacia un modelo en el que apenas haya empleados contratados para trabajar de 9 a 5. En el que los “empleados” actúen más como freelancers, a los que se les requiera para trabajos concretos, y se les pague por el resultado de esos trabajos. En el que “la oficina” se convierta en algo más parecido a un centro de negocios, con recursos (salas, despachos, impresoras, proyectores, ordenadores…) que se puedan utilizar en función de las necesidades del momento. En el que un trabajador pueda colaborar a la vez con varias empresas, y en el que el más productivo gane mucho más que el mediocre, porque a nadie se le pagará por estar sentado durante horas delante de una pantalla.

En ese contexto el debate sobre usar o no la conexión a Internet de la empresa para fines personales deja de tener sentido. ¿Que dedicas ocho horas a buscar el vuelo más barato para tus vacaciones? Es tu problema. Nadie te las va a pagar, así que tú sabrás si te compensa más dedicar ese tiempo a arañar unos euros o a generar más ingresos.

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¿Quién es el débil?


Uno los lugares comunes que más me molestan es el de que los trabajadores son los más débiles y hay que protegerlos de la despiadada avaricia de los empresarios.

La realidad es mucho más compleja, y hay muchas situaciones en las que el débil no es el trabajador sino el empresario:

Empresa pequeña, trabajador fijo

En este caso, el fuerte suele ser el trabajador. Si lleva trabajando varios años y acumula el derecho a una indemnización millonaria, puede permitirse el lujo de dejar de trabajar, o al menos bajar mucho su productividad. Si el empresario intenta despedirle, puede no tener liquidez suficiente como para hacer frente a la indemnización. Ir a juicio intentando defender un despido procedente es una lotería, y si sale mal puede tener que cerrar la empresa.

Empresa pequeña, trabajador no cualificado

Cuando el trabajador no tiene experiencia, ni conocimientos relevantes, pero tiene necesidad de encontrar y mantener un trabajo, entonces sí es la parte débil en relación al empresario. Y es el único caso en el que puede ser víctima de abusos, como contrataciones ilegales, pago en dinero negro, etc.

Empresa grande, trabajador nuevo

Aquí da igual que el trabajador sea fijo o temporal, él es el débil. Si no cumple con lo que se espera de él o la empresa tiene problemas y hay que despedir a alguien, una empresa grande no tiene problemas en pagar la indemnización correspondiente a un trabajador con una antigüedad de uno o dos años.

Empresa grande, trabajador antiguo

Salvo que ocurra una catástrofe y la empresa tenga que hacer un ERE o directamente cerrar, el trabajador vuelve a tener todas las de ganar. Yo he visto con estos ojitos a personas que llevaban años sin trabajar, simplemente esperando que alguna vez se hartaran de ellos y les despidieran con el bolsillo forrado con una jugosa indemnización.

Y eso por no hablar de liberados sindicales u otros casos extremos… como podéis ver, eso del trabajador débil y explotado por el malvado capitalista tal vez tenía sentido en el siglo XIX. En nuestra sociedad, el trabajador es simplemente un recurso más. Cuando el recurso abunda y cambiar de proveedor es trivial (trabajadores sin cualificar) puede conseguirse por poco dinero. Pero en cualquier otro caso, hay que pagarlo tan caro como lo demande el mercado.

El problema es que las regulaciones laborales, que en teoría van encaminadas a proteger a los trabajadores débiles, favorecen en realidad a los trabajadores “fuertes”.

A los débiles no les protegen, porque el empresario poco escrupuloso se puede saltar todas las normas, y ellos tienen que “tragar”. A los jóvenes tampoco, porque no suelen cobrar grandes indemnizaciones por despido. Como digo, a quien protegen en realidad es a los trabajadores instalados, a los fuertes. Los que se atrincheran en su puesto fijo y en su indemnización millonaria.

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Empresas de servicios


Es muy interesante este post de Sergio Montoro en La Pastilla Roja en el que aconseja huir de las empresas de servicios. Os resumo sus razones, con la condición de que lo leáis entero:

1º) Aproximadamente la mitad de los trabajadores son vagos y negligentes.
2º) En Europa los salarios son exorbitantemente altos comparados con la productividad.
3º) Los clientes son fastidiosamente roñosos a la hora de pagar por mano de obra.
4º) La masa salarial es un coste fijo imposible de reducir.
5º) Gestionar mano de obra es inherentemente complicado.
6º) Los clientes no tienen cultura de gestión.

Estoy muy de acuerdo con él. Yo en Alanta he sufrido de todo con los técnicos: hubo quien casi se pega con un cliente, quien siempre llegaba tarde (o no llegaba) a las reuniones con clientes, uno que desapareció a los dos días de estar contratado porque era soldado profesional y le llamaron para que se incorporara a no se qué destino, el que de repente dejaba de trabajar, el que solo veía problemas en cada proyecto… y en general hay que estar persiguiendo a la gente simplemente para que haga lo que tiene que hacer. A lo que se suma, como apunta Sergio, una legislación laboral que impone tales cargas que rompen el espinazo de cualquier empresa pequeña que tenga como modelo de negocio la venta de horas de personal especializado.

Hay además otro asunto que el no menciona: las horas facturables no se acumulan. Si vendes tornillos y tienes stock en el almacén, lo que no vendes un mes puedes venderlo el siguiente. Pero si lo que tienes son técnicos ociosos, lo que no factures este mes ya no lo facturarás el siguiente. Por eso es endiabladamente difícil gestionar empresas de “consultoría”, y por eso muchas tienen que cerrar en momentos de crisis.

Es posible que haya que distinguir dos tipos de negocio: aquellos en los que se pueden estandarizar los procesos, en los que se consigue que personas con poca formación y coste bajo sean productivas en poco tiempo, y aquellos otros en los que se requiere tener profesionales con experiencia, con responsabilidad y con iniciativa, que exigen sueldos muy altos y cuyas horas por tanto hay que facturar muy caras para que sean rentables.

El problema, claro, es que hay mucho más público para un restaurante tipo VIPS, en el que los camareros cambian cada pocas semanas (y que son relativamente económicos) que para restaurantes de lujo en el que un camarero sabe servir correctamente un arroz con bogavantes. Por tanto, si de verdad quieres emprender un negocio que se base en vender horas de técnico especializado, asegúrate antes de que tienes clientes, y de que están dispuestos a pagar por el servicio de lujo.

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La mala educación


Después de más de treinta años trabajando en el Banco de Vizcaya (ahora BBVA) mi padre pidió una excedencia y se fue a otra empresa. El motivo, un jefe inaguantable. No contó muchos detalles, pero se quejó de una cosa que a mí, en aquél momento, me llamó la atención: era un maleducado que hablaba usando palabrotas. Recuerdo que pensé que mi padre, el pobre, se había quedado antiguo, que era normal en aquellos tiempos utilizar un “coño” o un “cabrón” en el lenguaje cotidiano.

Como en tantas otras situaciones, ahora comprendo lo que mi padre quería decir con lo de la mala educación. Y sí, es muy grave. Tanto que, cuando tengáis empleados (y los tendréis si la empresa va bien), cuidar la educación delante de ellos puede significar la diferencia entre el éxito y el fracaso, porque es fundamental para su motivación.

Poneos en situación. Estáis trabajando para un tipo que utiliza frecuentemente expresiones del tipo “dile a Fulanito que se vaya a tomar por culo”, “me la pela”, “a ver si a esa histérica alguien le hace un favor, se la folla y se relaja un poco”, “como esos dos imbéciles hayan metido la pata les voy a dar una patada en los cojones” y así. ¿Cuál sería vuestra reacción?

Ojo, no estoy hablando de insultos directos a un empleado, lo cual entraría en la categoría de acoso laboral. Simplemente, el que en reuniones o conversaciones se utilice un lenguaje soez como el descrito, referido a terceros que no están presentes.

Antes o después los empleados acaban pensando que si el jefe tiene tan poco respeto por los ausentes, tampoco tendrá respeto hacia ellos. Si el jefe no cuida las formas en las reuniones, si no “sabe estar”, pronto los empleados dejarán de esforzarse en actuar correctamente.

La educación en un entorno profesional es algo más que responder a los correos electrónicos con celeridad. Supone respetar al otro, sea cliente, proveedor o colega, y entender que tiene otras obligaciones y otras prioridades, pero que tienes que colaborar con él para que ambos consigáis vuestros objetivos. Y supone saber que pedir las cosas por favor, con una sonrisa y dando las gracias después consigue más resultados que un par de tacos y un grito.

Os contaré una anécdota. Cuando era Ministro de Sanidad Romay Beccaría, un técnico que trabajaba para mí tuvo que ir a una reunión con él para dar apoyo con un portátil y un proyector (por aquél entonces utilizar este tipo de soportes era novedoso). El Ministro, que era gallego y ejercía de tal, tenía la costumbre de regalar un CD de Carlos Núñez a las visitas. Pues bien, Romay Beccaría saludó atentamente al técnico, le agradeció su trabajo, y le regaló el mismo disco que al Director General y los altos cargos a los que acompañaba.

Ese es el tipo de persona que consigue que la gente trabaje a su alrededor a gusto. El técnico sintió que su trabajo era apreciado, que era una persona valorada por los responsables más altos de su organización. Por el contrario, es frecuentísimo ver a mindundis a los que el cargo se les ha subido a la cabeza y son incapaces ni de dar los buenos días a nadie de nivel inferior que se encuentren por el pasillo. Pero esos a los que no saludan son personas que sienten y padecen, y que no pueden sentirse motivados trabajando para alguien que demuestra que ni siquiera merecen un “buenos días”.

De modo que, si queréis que vuestros empleados se impliquen en la empresa, si queréis que rindan al máximo, ya sabéis: tratadles con educación.

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