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Zuckerberg sobre la cultura hacker de Facebook

En Lessons Learned publican un extracto de la carta que Zuckerberg ha enviado a los accionistas de Facebook ahora que está a punto de salir a bolsa. Creo que todos podemos aprender mucho de lo que cuenta en esta carta, así que la traduzco:

Simplemente: no construimos servicios para ganar dinero; ganamos dinero para construir mejores servicios.

Y creemos que esta es una manera mejor de construir algo. Estos días creo que más y más gente quiere usar servicios de empresas que crean en algo más que simplemente maximizar el beneficio.

Centrándonos en nuestra misión y construyendo grandes servicios, creemos que crearemos el máximo valor para nuestros accionistas y socios a largo plazo; y esto a su vez nos permitirá seguir atrayendo a la mejor gente y construyendo más servicios geniales. No nos levantamos por la mañana con el principal objetivo de ganar dinero, pero entendemos que la mejor manera de cumplir nuestra misión es construir una compañía fuerte y valiosa.

Así es como pensamos en nuestra salida a bolsa también. Vamos a salir a bolsa por nuestros empleados y nuestros inversores. Nos comprometimos con ellos, cuando les dimos acciones, a trabajar duro para hacer que tuvieran gran valor y hacerlas líquidas, y esta oferta cumple este compromiso. Al convertirnos en una empresa pública, establecemos un compromiso similar con nuestros nuevos inversores y trabajaremos igual de duro para complirlo.

La vía hacker

Como parte de la construcción de una empresa fuerte, trabajamos duro para hacer de Facebook el mejor sitio para gente que quiera tener un gran impacto en el mundo y aprender de otra gente genial. Hemos cultivado una cultura y una aproximación a la gestión únicas que llamamos la vía hacker.

La palabra “hacker” tiene una injusta connotación negativa por ser representada en los medios como gente que piratea ordenadores. En realidad, hackear simplemente significa construir algo rápidamente o probar los límites de lo que se puede hacer. Como muchas cosas, puede usarse para bien o para mal, pero la inmensa mayoría de hackers que he conocido tienden a ser gente idealista que quiere tener un impacto positivo en el mundo.

La vía hacker es una aproximación a la construcción que implica mejoras e iteraciones continuas. Los hackers creen que algo siempre puede ser mejor, y que nada está completo para siempre. Ellos siempre tienen que arreglarlo; a menudo enfrentándose a gente que dice que es imposible y que están contentos con el statu quo.

Los hackers intentan construir los mejores servicios a largo plazo lanzando rápidamente y aprendiendo de pequeñas iteraciones en lugar de tener todo correcto de una vez. Para dar soporte a esto, hemos construido un marco de prueba que en cualquier momento puede testear miles de versiones de Facebook. Tenemos las palabras “Hecho es mejor que perfecto” pintadas en nuestras paredes para recordarnos estar siempre lanzando.

Hackear también es inherentemente una disciplina activa y concreta. En lugar de debatir durante días si una nueva idea es posible o cual es la mejor manera de construir algo, los hackers prefieren prototipar algo y ver qué funciona. Hay un mantra hacker que oirás mucho en las oficinas de Facebook: “El código gana discusiones”.

La cultura hacker es también extremadamente abierta y meritocrática. Los hackers creen que la mejor idea e implementación siempre debería ganar; no la persona que es mejor promoviendo una idea o la persona que dirige a más gente.

Para promover esta aproximación, cada pocos meses tenemos un hackatón, donde todo el mundo construye prototipos para las nuevas ideas que tienen. Al final, todo el equipo se junta y mira todo lo que se ha construido. Muchos de nuestros productos más exitosos han salido de hackatones, como Timeline, el chat, vídeo, nuestro marco de desarrollo móvil y algunos de nuestras infraestructuras más importantes como el compilador HipHop.

Para asegurar que todos nuestros ingenieros comparten esta aproximación, exigimos que todos los nuevos ingenieros, incluso los directivos cuyo trabajo principal no será escribir código, pasen por un programa llamado Bootcamp donde aprenden nuestro código, nuestras herramientas y nuestra aproximación. Hay un montón de tipos en el sector que dirigen a ingenieros y no quieren programar, pero el tipo de gente práctica que buscamos está dispuesta y es capaz de pasar por Bootcamp.

Todos los ejemplos anteriores tienen que ver con la ingeniería, pero hemos destilado estos principios en cinco valores clave para Facebook:

Foco en el impacto

Si queremos tener el mayor impacto, la mejor manera de hacerlo es asegurarnos de que siempre nos centramos en resolver los problemas más importantes. Parece simple, pero creemos que muchas empresas hacen esto mal y pierden mucho tiempo. Esperamos que todo el mundo en Facebook sea bueno encontrando los mayores problemas en los que trabajar.

Muévete rápido

Movernos rápido nos permite construir más cosas y aprender más rápido. Sin embargo, cuando muchas empresas crecen, frenan demasiado porque tienen más miedo de cometer errores que de perder oportunidades por moverse demasiado despacio. Tenemos un dicho: “Muévete rápido y rompe cosas”. La idea es que si nunca has roto nada, probablemente no te estás moviendo lo suficientemente rápido.

Sé atrevido

Construir grandes cosas significa asumir riesgos. Esto puede asustar e impide a muchas empresas hacer las cosas atrevidas que deberían hacer. Sin embargo, en un mundo que está cambiando tan rápido, tienes garantizado el fracaso si no asumes ningún riesgo. Tenemos otro dicho: “Lo más arriesgado es no asumir riesgos”. Animamos a todos a tomar decisiones atrevidas, incluso si eso significa equivocarse a veces.

Sé abierto

Creemos que un mundo más abierto es un mundo mejor porque las personas con más información pueden tomar mejores decisiones y tener un mayor impacto. Esto vale para dirigir nuestra empresa también. Trabajamos duro para asegurar que todo el mundo en Facebook tiene acceso a tanta información como sea posible sobre cada parte de la empresa para que puedan tomar mejores decisiones y tener mayor impacto.

Construye valor social

De nuevo, Facebook existe para hacer que el mundo sea más abierto y conectado, y no solo para construir una empresa. Esperamos que todo el mundo en Facebook se centre cada día en cómo construir valor real para el mundo en todo lo que hace.

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¿Queremos ser o parecer?

En la tira de ayer, Dilbert pregunta a su jefe por la política de cambiar los vasos de café de styrofoam por vasos de papel:

Dilbert.com

Evidentemente, el ecologismo está de moda, y muchas empresas se preocupan de parecer comprometidas con el medio ambiente. El caso extremo son las empresas de energía. Si uno mira las imágenes con las que se publicitan, sin fijarse demasiado en el texto, parece que se dedican a plantar árboles o a organizar excursiones campestres. Y cuando te pones a leer, la propuesta de valor no es que el suministro sea fiable o barato, sino que proviene de fuentes sostenibles y están trabajando para que sea todavía más sostenible.

Otras modas actuales son las de ser abierto, dar igualdad de oportunidades a todos los empleados, la responsabilidad social corporativa, etc. No hay nada malo en ello si uno cree en la sostenibilidad, la igualdad o lo que sea. Pero tanta empresa concienciada al mismo tiempo suena a lo de Dilbert: no es importante que lo que hago sirva para algo, sino que parezca que somos el tipo de empresa que se preocupa de esas cosas.

Pero eso de buscar más el ‘parecer’ que el ‘ser’, se acaba notando. Y al final el efecto que se consigue es nulo o incluso negativo, porque el consumidor piensa que igual que le engañas en tu mensaje de buen rollito, le engañarás en otras cosas. Y a nadie le gusta que le engañen.

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Cuando tu empresa se ataca a sí misma

¿Cómo saber si una empresa se ha hecho demasiado grande?

Un señal inequívoca es cuando se demanda a sí misma, y contrata a abogados diferentes para demandarse y defenderse. No es broma. Es lo que ha hecho Wells Fargo.

El banco tiene dos hipotecas en un bloque de apartamentos en Sarasota, Florida, que pertenecen todos al mismo dueño. En un caso de ejecución hipotecaria respecto a la primera de las hipotecas, ha demandado a los tenedores de las hipotecas del resto de apartamentos, lo que incluye al propio banco. Así que para defenderse de si mismo, ha contratado a una firma de abogados diferente, que por supuesto ya ha escrito para defender a Wells Fargo (el demandado) de Wells Fargo (el demandante).

Sin llegar a estos extremos, es frecuente que en empresas grandes la coordinación deje mucho que desear. Departamentos que compiten entre sí e incluso entran en guerras de precios, mensajes incoherentes al mercado, personas o equipos enteros que actúan contra el bien de la compañía…

Pero incluso en las empresas pequeñas podemos estar “disparándonos en nuestro propio pie” sin ser conscientes de ello. Después de reírte de Wells Fargo, piensa: ¿seguro que en todo lo que hace mi empresa no hay nada que no vaya contra los intereses de la misma?

Creative Commons License photo credit: Steve Punter

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El peor compañero de trabajo

Scott Adams habla en su blog del peor compañero de trabajo que tuvo. Básicamente el tipo se escaqueaba de mala manera, después empezó a beber y a drogarse y acabó estrangulando con un cinturón a un “amigo” en una pelea. No sé si esto último le califica como “mal compañero”, porque por lo que cuenta Adams lo hizo en una habitación de hotel y no en la oficina.

Yo no he visto asesinatos, pero he tenido unos cuantos compañeros difíciles de sobrellevar. Pelotas, artistas del escaqueo, inútiles que no quieren dejar de serlo, sindicalistas… Creo que el peor fue un tipo gritón y maleducado que durante un tiempo entró en guerra conmigo por distintas causas: tenía celos respecto a nuestros ámbitos de competencia, pretendía que mi departamento asumiera costes que según mi opinión correspondían al suyo… El problema es que además todo lo hacía en público y muchas veces con gritos y malos modos. Lo menos que puedes pedir cuando alguien te intenta hacer la cama, es que sea discreto. Así cada uno hace sus maniobras, ataca/se defiende, pero todo con elegancia, sin derramamientos de sangre innecesarios.

Al final, después de varios encontronazos, llegué a la conclusión de que el enfrentamiento abierto nos perjudicaba a ambos, porque delante de otros aparecíamos como dos energúmenos incapaces de tener un trato normal. Fui a su despacho, le dije abiertamente que no podíamos seguir así, tuvimos una conversación educada y llegamos a una “entente cordial”, y simplemente pasamos a ignorarnos cuanto podíamos y tratarnos a través de terceras personas cuando no quedaba más remedio. Problema resuelto.

Como veis, nada del otro mundo: ni asesinatos, ni alcohólicos, ni nada por el estilo.

¿Alguien se anima a hablarnos de su peor compañero de trabajo? A mí es fácil superarme pero ¿hay quien supera a Scott Adams? ¿algún pedófilo, acosador sexual, matón tabernario?

Creative Commons License photo credit: kevindooley

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La resistencia viscosa

Entre los individuos que se resisten al cambio en una gran organización, o quieren sabotear un proyecto, la técnica que mejores resultados suele dar es la resistencia viscosa. Consiste en no oponerse frontalmente a nada pero generar tal viscosidad alrededor de los que intentan llevar adelante el proyecto que éstos acaban agotados del esfuerzo, como si tuvieran que nadar en una piscina de mermelada.

Es una técnica inteligente, porque nadie puede acusar de sabotear, e incluso puede haber apariencia de colaboración, de tal manera que alguien ingenuo puede tardar mucho en darse cuenta de que un supuesto colaborador en realidad lleva tiempo trabajando en contra del proyecto.

No porque ninguno de mis lectores la vaya a aplicar, sino para que podáis detectarla si os la aplican, os detallo algunas técnicas:

Implicar en el proyecto a unidades no interesadas en él. Se hace bajo la apariencia de “colaboración” o “apertura” o alegando que esas unidades tienen información relevante. El hecho de que no tengan interés, provoca que sea prácticamente imposible encontrar huecos para reuniones, que la persona asignada no tenga relevancia y por tanto su papel se limite a decir “transmitiré a mi jefe todo esto”, que no realicen las tareas que se les asignen…

Apelar a la normativa. ¿Ley de protección de datos? ¿riesgos laborales? ¿ISO 9001? ¿ITIL? Cualquier excusa es buena para plantear que la iniciativa hay que estudiarla con más cuidado, analizar sus implicaciones más profundas, valorar qué problemas puede encontrar la organización antes de lanzarse a la aventura…

Llevar el tema al departamento jurídico. ¿Hay un abogado en la organización? Es un aliado natural para bloquear cualquier iniciativa. Si se le implica en ella, él solito se encargará de agotar la paciencia de cualquiera que pretenda mover un dedo.

Parálisis por análisis. Ante cualquier propuesta, buscar al menos dos o tres alternativas. Que todas ellas pueden ser más o menos razonables, pero cada decisión implica análisis, pruebas, recabar más información, reuniones, consenso… retrasos.

Posponer las tareas. Esperar hasta el último momento para entregar algo, y luego poner una excusa por la cual no se ha podido cumplir el calendario previsto. Si hay alguna tarea que no tiene fecha límite, posponerla indefinidamente.

Generar tareas secundarias que se encargan a terceros. Cuanta más gente implicada, más probable es que alguien falle. Si el saboteador es hábil y consigue involucrar a holgazanes de reconocido prestigio, puede permitirse el lujo, además, de cumplir con sus tareas y quejarse de lo poco que colabora el resto.

Iniciativas espontáneas. Consiste en aportar ideas que “enriquecen” el proyecto. No hay que hacer al principio, porque entonces pierden la gracias. Se trata de que vayan apareciendo de vez en cuando, para distraer al personal del objetivo esencial. El líder del proyecto a lo mejor acaba reconociéndolas como lo que son, pero alguien habilidoso puede enganchar a otros el tiempo suficiente como para distraerlos durante un tiempo con cada iniciativa.

Guerra de competencias. Es una de las armas más potentes, por eso la dejo para el final. No hay nada que pueda bloquear una iniciativa como una guerra de competencias entre dos o más jefes. En función del lado en el que esté, el jefe implicado adoptará la postura de “quién se ha creído que es este para meterse en mi huerto” o bien la de “ese neandertal incapaz de evolucionar no me va a parar a mí esta iniciativa”. En cualquier caso, una vez desatada las fuerzas se dirigen contra el enemigo, y no para impulsar el proyecto.

Y vosotros ¿habéis sufrido la resistencia viscosa? ¿conocéis otras técnicas?

Creative Commons License photo credit: lepiaf.geo

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Zappos


Vía el blog de Seth Godin, descubro la historia de una cliente de Zappos. Zappos es una tienda electrónica de zapatos, simplemente.

Resulta que Zaz Lamarr compró unos zapatos para su madre. La señora falleció, y Lamarr se encontró con siete pares de zapatos que no necesitaba, así que aunque estaba fuera de fecha intentó devolverlos, explicando las circunstancias. Zappos, a pesar de que había pasado el plazo de quince días, no solo aceptó la devolución, sino que cambió su política habitual y en lugar de ser Lamarr la que llevara los zapatos a UPS, envió un mensajero a recogerlos a su casa.

Hasta ahí, perfecto. Ahora viene lo extraordinario:

Yesterday, when I came home from town, a florist delivery man was just leaving. It was a beautiful arrangement in a basket with white lilies and roses and carnations. Big and lush and fragrant. I opened the card, and it was from Zappos. I burst into tears. I’m a sucker for kindness, and if that isn’t one of the nicest things I’ve ever had happen to me, I don’t know what is. So…IF YOU BUY SHOES ONLINE, GET THEM FROM ZAPPOS.

Una fría tienda on-line envía un enorme ramo de flores a una clienta que ha devuelto siete pares de zapatos. Si no esto no es ser extraordinario, no se lo que es. Por supuesto, Zappos no sabía que Lamarr tiene un modesto blog, y mucho menos que la historia llegaría a alguien influyente como Godin, y esto es muy importante.

Y es que no se trata solo de que aceptando una devolución extraordinaria y gastando unos dólares en flores hayan generado una poderosísima publicidad positiva. Se trata del espíritu corporativo que hay detrás. De la persona que se enteró de que un cliente había perdido a su madre, y de la organización que facilitó el gasto extraordinario de unas flores. Eso significa diferenciarte porque te preocupas por tus clientes, y no porque tus zapatos valen un par de dólares menos que los de la competencia.

Cuánto más vale ser una empresa así que gastarse un riñón en CRMs, estudios de mercado, programas de fidelización de clientes y otras zarandajas que muchas veces solo sirven para convertir a las personas que compran nuestros productos en números.

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