Desencadenado

Como crear tu empresa: información para emprendedores, real como la vida misma.

Historia de dos empresas (o por qué no seguir las reglas)

Hace 9 años creé una empresa dedicada a dar soporte al software libre. Leí lo que había disponible en Internet, consulté a asesores e incluso hice un curso para emprendedores de la Comunidad de Madrid, en el que validaron mi modelo de negocio. Armado con estos conocimientos hice lo que había que hacer:

  • Constituí una SL, imprescindible para actuar legalmente.
  • Alquilé una oficina en un edificio representativo.
  • Contraté a un comercial y a un técnico.
  • Compré portátiles para los tres.
  • Contraté un servicio de asesoría fiscal y laboral.
  • Encargué tarjetas de visita y carpetas e hice una página web con información corporativa.
  • Cuando ya tenía todo armado, salimos a vender.

El resultado es que, 4 meses más tarde, tenía 0€ de ingresos y más de 15.000€ en gastos.

Y cada mes, 4.000€ más se sumaban a esa cuenta, tanto si ingresaba algo como si no.

El ciclo de venta, en este sector, es largo. Y también es largo el tiempo que pasa entre el momento en que empiezas un trabajo y el momento en que lo cobras. No ayudó tampoco que nuestro primer cliente no pagara un proyecto de 11.000€. O descubrir con horror que hay que pagar el IVA de esos 11.000€ no cobrados, porque Hacienda no le importa que cobres, solo que factures. Estas y otras historias de horror que os podría contar respecto a los empleados me obligaron a dejar la empresa.

Este año he empezado con CoralBand, una empresa dedicada a facilitar el desarrollo de contactos profesionales. ¿Y qué he hecho hasta ahora?

  • Pensar en el modelo de negocio.
  • Desarrollar un prototipo.
  • Buscar los primeros usuarios y empezar a validar la idea.
  • Refinar el prototipo.

Resultado dos meses más tarde: 10€ de gastos. 0€ de ingresos.

Ni notarios, ni SL, ni cuenta en el banco, ni oficina, ni personal… Todo eso, si llega, llegará cuando esté claro que CoralBand es capaz de ganar el dinero suficiente como para justificarlo.

Como en España en ninguna parte

Y que esto lo diga un argentino…

Para ser exactos, lo que dice Martín Varsavsky es “como en Europa en ninguna parte“, pero aún así no puedo estar de acuerdo, así que vamos a criticarlo. Vaya por delante que él ha creado empresas a ambos lados del charco y no le ha ido mal del todo, y yo solo tengo una mínima experiencia por aquí, pero hay datos que son objetivos.

Varsavsky defiende que para él, en el caso de Fon, los beneficios de estar en España superan a las desventajas de no estar en Silicon Valley por tres motivos, que comento uno a uno:

  • Coste legal. En Estados Unidos el coste de abogados y pleitos que debe soportar una empresa es un orden de magnitud superior a España.

    Aquí no tengo nada que decir. Seguramente es cierto, aunque habría que tener en cuenta en España los costes de juicios que tardan años o que ni siquiera llegan a plantearse porque el emprendedor no espera nada de la justicia. ¿Cuántos se quedan sin cobrar un trabajo realizado, o tienen problemas con empleados, y acaban por asumir las pérdidas y mirar para adelante?

  • Costes sanitarios. En Estados Unidos el 60% de las empresas paga un plan de salud privado a sus empleados, con un coste medio de 10.000$. En realidad, el coste medio por empleado es de 13.000$, porque los empleados pagan una parte. En España, el coste medio que se paga a la Seguridad Social es de 6.300 € (en 2007, último dato que publica el INE).

    La diferencia, claro, es que con ese coste de 10.000$ el empleado tiene un plan de salud privado, en el que no hay listas de espera ni masificación en urgencias. Aquí la sanidad privada o te la paga la empresa, o se la paga cada uno, lo que añade 100 o 200 euros al mes, como poco. No hay tanta diferencia en el coste, como vemos.

  • Más gasto militar. Varsavsky explica que el gasto militar en EEUU es muy superior al de España, EEUU dedica el 21% del presupuesto nacional y España un 7%. Por tanto, al Estado le quedan menos recursos para dedicar a educación, sanidad o transporte público, y el empleado tiene que dedicar una parte importante de su sueldo a estos fines.

    Pero la realidad es que en España una parte significativa del presupuesto no se dedica a educación y sanidad, sino a subvenciones varias o a mantener miniparlamentos y minigobiernos, cada uno con una su población de presupuestívoros. Lo cierto es que en España, la presión fiscal es del 33% (y eso en el 2008, que cayó el IVA, porque en el 2007 llegó a ser del 37%), mientras que en EEUU el año pasado fue del 26,9%, y el anterior el 28,3%.

    En EEUU, la educación es gratuita Y DE CALIDAD. La inmensa mayoría de los estadounidenses lleva a sus hijos al High School, mientras que aquí son excepción los que prefieren el instituto pudiendo pagar un colegio concertado o privado. Varsavsky debería sumar los costes de la educación de los niños a los gastos de un empleado medio.

Pero hay otro punto sobre el que pasa de puntillas, y es el sueldo medio. En España, el sueldo medio es de 20.000 € (de nuevo, datos del 2007). En EEUU es de 65.000$, es decir 43.000€. Dicho de otra manera, por si no queda claro: en España se paga la mitad por el mismo trabajo.

Y ese sí es un motivo para crear una empresa en España y no en EEUU, especialmente si es una empresa en la que los costes laborales son un porcentaje importante del total. Desconozco si es el caso de Fon, pero creo que Varsavsky debería haberlo tenido en cuenta a la hora de sopesar pros y contras.

Dicho esto, es su empresa, y yo no voy a dar lecciones a un tipo como él acerca de cómo y dónde llevarla. Pero no dejan de resultarme chocantes estos argumentos, en los que creo que pesa más su ideología que la objetividad.

10 reglas para manejar el dinero

Tim Berry ha publicado en Entrepreneur.com un artículo con 10 reglas esenciales para manejar el flujo de caja.

Lo traduzco, porque creo que merece la pena:

Los beneficios no son dinero; son contabilidad. Y la contabilidad es mucho más creativa de lo que crees. No puedes pagar las facturas con los beneficios. Incluso los beneficios pueden hacer que te duermas. Si tú pagas tus facturas y tus clientes no, te encontrarás en el infierno de los negocios.

El flujo de caja no es intuitivo. No intentes hacerlo de cabeza. Hacer una venta no significa necesariamente que tengas el dinero. Incurrir en el gasto no significa necesariamente que hayas pagado ya por él. El inventario normalmente se compra y se paga y después se almacena hasta que se convierte en coste de ventas.

El crecimiento chupa dinero. Es paradójico. El mejor de los tiempos puede estar escondiendo el peor de los tiempos. Uno de los años más duros que tuvo mi empresa fue cuando doblamos las ventas y casi quebramos. Estábamos construyendo cosas con dos meses de adelanto y consiguiendo el dinero de las ventas seis meses tarde. Añade el crecimiento a eso y puede ser como un caballo de Troya, escondiendo un problema dentro de una solución. Sí, claro que quieres crecer; todos queremos que nuestro negocio crezca. Pero ten cuidado porque el crecimiento cuesta dinero. Es una cuestión de fondo de maniobra. Cuanto más rápido creces, más financiación necesitas.

Las ventas a empresas chupan tu dinero. La visión simple es que ventas significan dinero, pero cuando eres una empresa vendiendo a otra empresa, rara vez es tan simple. Tú entregas los bienes o servicios junto a una factura, y ellos pagan la factura más tarde. Normalmente meses más tarde. Y las empresas son buenos clientes, así que no puedes exigirles el pago porque no volverán a comprarte. Así que esperas. Cuando vendes algo a un distribuidor que lo vende a un minorista, consigues el dinero cuatro o cinco meses más tarde si tienes suerte.

El inventario chupa dinero. Tienes que comprar tu producto o fabricarlo antes de que puedas venderlo. Incluso si pones el producto en tus estanterías y esperas a venderlo, tus suministradores esperan que les pagues. Una regla simple: cada euro que tienes en el inventario es un euro que no tienes en dinero.

El capital circulante es tu mejor herramienta de supervivencia. Técnicamente, el capital circulante es un término de contabilidad que se aplica a lo que queda cuando restas las obligaciones actuales a los bienes actuales. En la práctica, es el dinero en el banco que usas para pagar tus costes de operación y gastos y comprar inventario mientras esperas que te paguen tus clientes.

“A cobrar” es una palabrota (ver la regla 4). El dinero que tus clientes te deben se llama “cuentas a cobrar”. Un atajo para la planificación financiera: cada euro en “cuentas a cobrar” es un euro menos en dinero.

Los bancos odian las sorpresas. Planifica. No tienes puntos extra por tu espontaneidad cuando tratas con bancos. Si ves que se acerca un acelerón en tu crecimiento, una nueva oportunidad o un problema con el pago de clientes, cuanto antes vayas al banco armado con tablas, gráficos y un plan realista, mejor te irá.

Vigila estas tres métricas vitales: “días de cobro” es una medida de cuánto tardarás en cobrar. “Rotación de inventario” es una medida de cuánto tiempo se sienta tu inventario sobre tu fondo de maniobra y estrangula tu flujo de caja. “Días de pago” es cuánto esperas para pagar a tus proveedores. Monitoriza siempre estos tres signos vitales del flujo de caja. Proyéctalos a doce meses y compara tu plan con lo que de verdad sucede.

Si eres la excepción más que la regla, bien por ti. Si todos tus clientes te pagan inmediatamente cuando compran, y no compras cosas antes de venderlas, relájate. Pero si vendes a empresas, ten en mente que no suelen pagar inmediatamente.

Marketing para pobres

Si has seguido todos los pasos anteriores, ya tienes más o menos claro qué es lo que ofreces al mercado, sabes a qué tipo de clientes te diriges, tienes todas las herramientas que necesitas, tus colaboradores, el dinero… ya solo te falta salir y vender.

Que es lo más difícil.

Para vender, necesitas que se produzca esta secuencia de eventos:

1. El cliente tiene que ser consciente de que tiene una necesidad.

2. El cliente tiene que conocer que tú puedes ayudarle a satisfacer esa necesidad.

3. Debes proponer una solución que sea aceptable para el cliente.

4. Debes ofrecerla a un precio que sea asumible por el cliente en el momento en el que decide comprar.

5. Tienes que facilitar un procedimiento para que al final el cliente consiga tu solución y tú consigas su dinero.

Si cualquiera de estos pasos falla, no vendes. ¿Y cuál es la solución para asegurarte de que tu empresa es capaz de seguirlos en un número de casos suficiente?

El marketing.

Se trata de otra palabra de esas malditas, que evoca a la manipulación de los indefensos consumidores por las malvadas multinacionales. Pero en realidad, el marketing no es más que un conjunto de técnicas y procedimientos para facilitar que se realice un intercambio. Si realmente crees que tu empresa aporta valor a tu cliente, usar el marketing para llegar a él no es manipularlo, sino hacerle un favor.

Muchos emprendedores se esfuerzan por perfeccionar sus productos, su servicio, incluso el soporte técnico o la gestión administrativa, pero se sienten incómodos con lo relacionado con el marketing y las ventas. Se sienten un poco “vendedores de motos”. Es posible que, al menos en lo que a España se refiere, tenga que ver con una religión que ensalza la humildad (y por tanto ve con muy malos ojos que alguien se alabe a sí mismo), y con una sabiduría popular que ha creado refranes como “el buen paño en el arca se vende”.

Craso error. Tan malo es tener un buen producto y no darlo a conocer como tener un producto basura y colocarlo a base de gastar montones de dinero en publicidad. Claro que “darlo a conocer” no significa siempre anunciarlo en televisión en prime time. Si tus clientes potenciales son criadores de caracoles, ése es el universo en el que tienes que conseguir que “todo el mundo” conozca tu oferta. Debes ser reconocido entre los criadores de caracoles, aunque nadie fuera de ese círculo sea capaz de reconocerte.

El problema es el embudo

Si analizas los pasos que he mostrado antes, y dado que son secuenciales, verás que cada uno de ellos va reduciendo el número de los que llegarán al final. Primero no todo el mercado potencial sabe que puede mejorar cubriendo una necesidad, de esos no todos conocerán tu oferta, (al menos hasta que llegues a ser Coca-Cola), de los que la conozcan solo un porcentaje creerá que es adecuada, de ellos otro porcentaje tendrá dinero para pagarla, e incluso de los que la quieren y tienen el dinero, solo unos cuantos llegarán a comprar.

Conclusión: si para ganar dinero necesitas tener X clientes al mes, eso supone que necesitas una cantidad varias veces superior a X en la parte ancha del embudo para que esos clientes lleguen hasta el final.

Al principio, no es probable que tengas datos acerca de cuántos clientes potenciales pierdes en cada paso. Pero es imprescindible que midas los esfuerzos en marketing, para ir teniendo estos números lo antes posible. Si has trabajado en el mismo sector anteriormente, tal vez tengas alguna intuición basada en esa experiencia, pero no hay dos empresas iguales. Tienes que medir tus propios datos.

En cualquier caso, ser consciente del problema del embudo te obliga a plantearte la cantidad de gente con la que tienes que contactar para conseguir una venta. Por ejemplo, es posible que solo un 1% de los contactos muestre interés por tu oferta, y que de ese 1% solo un 10% llegue a comprar. Si es así, necesitas contactar con 1.000 clientes potenciales para realizar una venta.

Uno de tus objetivos permanentes debe ser reducir estos ratios. Si en lugar de un 1% de interesados afinas la población a la que te diriges y un 5% de los contactados se interesa, ya solo tienes que contactar con 200 clientes potenciales para conseguir una venta. Ese es uno de los motivos por los que te interesa, sobre todo al principio, dirigirte a un mercado muy concreto, aunque te pueda parecer demasiado pequeño o demasiado especializado.

Si piensas un poco en todo esto, te darás cuenta de que tienes un problema. Necesitas dar a conocer a mucha gente que tienes una solución (y eso suponiendo que ya son conscientes de que tienen una necesidad y puedes saltarte el paso 1), y eso cuesta dinero. Hay empresas que gastan cientos de millones de euros en esto. Y tú no tienes ni para pagar el sueldo de un mes de uno de esos ejecutivos de marketing, no digamos para la campaña.

Los pobres también pueden hacer marketing

Evidentemente, no puedes anunciarte en televisión. Ni publicar un anuncio a todo color en la prensa durante un mes. Ni siquiera contratar una campaña de banners en los sitios más visitados de la red.
Pero puedes aprovechar tu tamaño y tu especialización para hacer acciones de marketing mucho más enfocadas y precisas, en las que el retorno sea más fácil de medir y por tanto sea más fácil aumentar la eficacia.

Escribe un blog. Es una acción a largo plazo, pero un blog en el que hables de tu sector, aportes soluciones, demuestres que tienes conocimientos valiosos, etc. puede ser una excelente herramienta para conseguir que un cliente dubitativo te perciba como alguien solvente, capaz de resolver su problema. Esto vale lo mismo para las personas que para las empresas. Buenos ejemplos son Presentation Zen, el blog de Garr Reynolds, como slide:ology, el blog de Duarte Design, que sirven perfectamente para establecer la autoridad de una persona y una empresa, respectivamente, en el campo de las presentaciones.

Da charlas. Si realmente eres un experto en el área a la que se dedica tu empresa, no te costará mucho hablar sobre ella. Preparar un seminario o una charla no es tan complicado, y también da excelentes resultados para que un cliente potencial te identifique como experto.

Escribe en medios tradicionales. Seguro que el sector al que te diriges tiene al menos una revista profesional con información de interés para el colectivo. No suele ser difícil que publiquen un artículo, siempre que sea relevante y no un sales pitch mal disimulado. Como en el caso de la charla, aquí no se trata de cerrar una venta en poco tiempo, sino de que en la mente de muchos clientes potenciales tu empresa sea la experta en resolver un determinado tipo de problema.

Usa tus contactos. Empéñate en que todo el mundo a tu alrededor, familiares y amigos, sepa a qué se dedica tu empresa. En muchas ocasiones tus primeros clientes pueden ser conocidos con los que ya tienes de antemano un plus de credibilidad.

Organiza desayunos de trabajo. Si tienes un grupo de clientes con alto potencial, puedes intentar organizar un desayuno de trabajo con ellos. Si no les robas mucho tiempo (menos de dos horas en total) y les ofreces una sesión interesante y exclusiva, puedes conseguir que asistan unos cuantos. Lo de exclusiva es importante, tienen que percibir que no les estás invitando a un evento masivo, sino a algo reservado a unos pocos elegidos.

Usa AdWords. Hay montañas de literatura sobre esto en Internet, así que no voy a entrar en profundidad. Pero sí es importante saber que AdWords te permite afinar muy bien en qué búsquedas aparecerá tu publicidad, e incluso limitar geográficamente esta aparición (interesante si tu empresa tiene un ámbito de actuación local). Puedes controlar cuánto gastas cada mes y puedes tener además toda la información que quieras sobre los resultados de tus campañas, con lo que puedes ir mejorándolas y consiguiendo cada vez mejores ratios de conversión.

Vende por Internet. Hay negocios en los que no es posible realizar los cinco pasos en la web, pero aun así cuanto más te aproximes, mejor. Al menos, que cualquiera que acceda a tu web descubra fácilmente qué hace tu empresa y a qué tipo de clientes puede ayudar.

Usa las redes sociales. Se ha mitificado mucho lo del marketing viral, pero lo cierto es que hay empresas dándose a conocer con éxito en LinkedIn, Facebook, Twitter e incluso Youtube. Eso sí, requiere tiempo y probablemente suerte.

Haz networking. Ahora que Iniciador está extendiéndose como las malas hierbas, es probable que tengas un evento cerca de tu casa. No es probable que vayas a vender directamente a ninguno de los asistentes, pero es otra oportunidad de explicar lo que haces y, quién sabe, a lo mejor alguien conoce a alguien que sí está interesado…

Trabaja gratis para quien lo necesite. Aunque pueda parecer interesado, es posible que trabajar gratis (o a precio de coste) para alguna organización sin ánimo de lucro pueda proporcionarte contactos y oportunidades de negocio. Como mínimo te proporciona experiencia, y si al principio no tienes mucha actividad es mejor dedicarse a ayudar a otros que quedarse sentado sin hacer nada.

Como puedes ver, no necesitas gastarte mucho dinero para dar a conocer a tu empresa. Aprovéchate de tus fortalezas, de que tienes tiempo libre, que no tienes que pedir permiso a nadie y comienza ya mismo a difundir tu mensaje.

Elige bien los costes de tu empresa

En su momento ya dimos la regla de oro para cualquier emprendedor: gastar lo menos posible. Pero una vez que te pones en marcha, es inevitable que vayan surgiendo necesidades: equipamiento, tarjetas de visita, móvil, gestorías, incluso empleados u oficinas. Hablaremos más adelante de empleados y oficinas, pero ahora es importante aprender a distinguir entre distintos tipos de gastos.

Básicamente hay dos tipos de gastos importantes en la empresa: los gastos fijos, que son los que se generan independientemente de lo que vendas o produzcas (se suele decir “lo que te cuesta abrir la puerta cada mes”), y los gastos variables, que están directamente relacionados con la producción y la venta.

Ejemplos de costes fijos son el alquiler de una oficina, el servicio de asesoría fiscal, los sueldos de empleados, la Seguridad Social, el acceso a Internet, etc. Costes variables son las horas de freelance subcontratadas para un proyecto, el material con el que produces un objeto, los costes de comercialización, etc.

Tu objetivo, o más bien tu obsesión, debe ser reducir al máximo los gastos fijos. Cada vez que asumes un gasto mensual, por pequeño que sea, estás asumiendo que venderás lo suficiente como para que el margen al menos cubra ese gasto. Si te metes en gastos importantes, como alquileres o sueldos, más te vale estar seguro de que vas a vender mucho cada mes.

Siempre que puedas convertir un gasto fijo en variable, hazlo. Por ejemplo, puedes pensar que pagar a un programador freelance para que colabore en un proyecto es tirar el dinero, porque pagar un sueldo mensual a una persona con el mismo nivel saldría mucho más barato. Pero el problema es que al freelance le pagas solo cuando hay proyecto (e incluso puedes pagarle solo si lo ejecuta con éxito). Al empleado le pagas haya o no haya proyecto, e incluso debes pagarle si está enfermo y tienes que cubrir su baja con otra persona.

Cuando creé Alanta tenía un dinero para ello, y tuve además financiación no solicitada por vía F&F (familia y amigos, ya sabéis). Os confesaré que tenía mis dudas sobre si una empresa de servicios en torno al software libre era viable, y mi razonamiento entonces fue: “voy a poner en marcha la empresa con todo lo necesario. Si en unos meses no tiene resultado, cerramos y se acabó”.

Así que busqué una oficina en una ubicación presentable, contraté a dos personas con experiencia (y sueldos acordes a esa experiencia) y me fijé un sueldo inferior al que ganaba antes pero suficiente como para pagar mis facturas. Contraté además una gestoría para que llevara las cuentas y las cuestiones laborales. Además había costes de comunicaciones y algunas otras cosas. Teniendo en cuenta estos costes, la empresa tenía capacidad para aguantar seis meses sin generar ingresos, lo cual en principio parecía suficiente para comprobar su viabilidad.

Y ocurrió lo normal en estos casos: el ciclo de ventas era más largo de lo que había previsto, y también se alargaban los proyectos, el momento de la facturación y el cobro. Los gastos aumentaron, porque decidimos lanzar una campaña de telemarketing para buscar clientes, que no estaba prevista en un principio. El primer cliente no nos pagó. Eso supuso no solo dejar de cobrar más de 13.000 euros, sino pagar el IVA correspondiente.

Al cabo de cuatro o cinco meses, el dinero se iba agotando. Podría haber decidido que la empresa no era viable, pero la realidad es que sí había clientes dispuestos a implantar software libre. La respuesta a la campaña de telemarketing era buena, y empezábamos a tener clientes que sí pagaban. Abandonar en esas circunstancias parecía absurdo.

Así que opté por reducir los gastos fijos radicalmente. Cambié la oficina por un servicio de oficina virtual en un centro de negocios, donde había salas de reuniones cada vez que se necesitaba trabajar en equipo. Decidí que pagar una comida era más barato que pagar un alquiler, así que las reuniones se hacían muchas veces en un restaurante, y se contrataba una sala en el centro de negocios cuando se necesita más tranquilidad y medios como pizarras y similares.

Reduje también los gastos de personal, incluyendo los míos. Prescindí del comercial, y asumí yo esa función. Eso supuso una disminución en las ventas, pero también una mucho mayor en los gastos. Al final del proceso, los gastos fijos no eran ni un 15% de los que habían sido. Y eso significó, al cabo, la supervivencia de la empresa.

Por eso, ante cada gasto, plantéate si hay alguna posibilidad de no hacerte esclavo de él cada mes y pagar en función de tu actividad y tus ventas.

Creative Commons License photo credit: > NeoGaboX<

Mis problemas con los gastos fijos


En los comentarios a su entrada sobre la crisis de crecimiento que está experimentando, Ángel me invita a que cuente mis experiencias con los gastos fijos. He pensado que podría ser ilustrativo para otros, así que le haré caso.

Cuando creé Alanta tenía un dinero para ello, y tuve además financiación no solicitada por vía F&F (familia y amigos, ya sabéis). Os confesaré que tenía mis dudas sobre si una empresa de servicios en torno al software libre era viable, y mi razonamiento entonces fue: “voy a poner en marcha la empresa con todo lo necesario. Si en unos meses no tiene resultado, cerramos y se acabó”.

Así que busqué una oficina en una ubicación presentable, contraté a dos personas con experiencia (y sueldos acordes a esa experiencia) y me fijé un sueldo inferior al que ganaba antes pero suficiente como para pagar mis facturas. Contraté además una gestoría para que llevara las cuentas y las cuestiones laborales.

Teniendo en cuenta estos costes, la empresa tenía capacidad para aguantar seis meses sin generar ingresos, lo cual en principio parecía suficiente para comprobar su viabilidad.

Y ocurrió lo normal en estos casos: el ciclo de ventas era más largo de lo que había previsto, y también se alargaban los proyectos, el momento de la facturación y el cobro. Los gastos aumentaron, porque decidimos lanzar una campaña de telemarketing para buscar clientes, que no estaba prevista en un principio. El primer cliente no nos pagó. Eso supuso no solo dejar de cobrar más de 13.000 euros, sino pagar el IVA correspondiente.

Al cabo de cuatro o cinco meses, el dinero se iba agotando. Podría haber decidido que la empresa no era viable, pero la realidad es que sí había clientes dispuestos a implantar software libre. La respuesta a la campaña de telemarketing era buena, y empezábamos a tener clientes que sí pagaban. Abandonar en esas circunstancias parecía absurdo.

Así que opté por reducir los gastos. Cambié la oficina por un servicio de oficina virtual en un centro de negocios, donde hay salas de reuniones cada vez que se necesita trabajar en equipo. Decidí que pagar una comida era más barato que pagar un alquiler, así que las reuniones se hacen muchas veces en VIPS o similares, y se contrata una sala cuando se necesita más tranquilidad y medios como pizarras y similares.

Reduje también los gastos de personal, incluyendo los míos. Prescindí del comercial, y asumí yo esa función. Eso supuso una disminución en las ventas, pero también una mucho mayor en los gastos. Al final del proceso, los gastos fijos no eran ni un 15% de los que habían sido.

Y eso significó, al final, la supervivencia de la empresa. Yo acabé muy cansado, y tuve que volver a la administración porque la empresa seguía sin ser capaz de pagarme el sueldo. Pero hoy, cinco años después de su creación, Alanta es una empresa viva, que da de comer a varias familias y que está consiguiendo clientes nuevos. Dentro de un par de años, cuando pueda volver a coger una excedencia voluntaria, espero que sea capaz de acogerme de nuevo y (esta vez sí) pagarme el sueldo sin problemas.

Moraleja:

- Haz bien las cuentas. Los gastos siempre son más de los que esperas y llegan antes. Los clientes tardan en llegar y pagan tarde.

- No gastes ni un céntimo que no sea imprescindible. Y compromete el mínimo para gastar todos los meses.

- Procura obtener ingresos recurrentes. Un contrato de mantenimiento vale más que un proyecto. Saber que el mes siguiente ya tienes previstos unos ingresos que cubren tus costes fijos es alcanzar el nirvana empresarial.

- Si tienes dinero al principio, dedícalo al marketing. Cuanto antes consigas alcanzar la masa crítica de clientes, más probabilidades de supervivencia.

- Negocia con tu banco fórmulas de financiación que te permitan adelantar tus ingresos y diferir tus gastos. No te puede suceder que debas renunciar a un proyecto porque no tienes capacidad de soportar los gastos del mismo hasta que lleguen los ingresos.

Conocer los costes antes de poner en marcha la empresa

El otro día la peluquera de mi mujer, que está pensando en abrir una peluquería, me comentó que había visto un local que le resultaba interesante, aunque algo caro, y me pidió consejo sobre lo que tenía que hacer antes de empezar.

Por supuesto, antes de empezar un negocio lo importante es saber quién es tu cliente y por qué se va a gastar el dinero en lo que le ofreces. Pero si tenemos eso más o menos claro, hay otro elemento clave para que nuestra empresa siga viva un año después de haberla creado: saber cuánto dinero vamos a tener que gastar en ella.

Un empresario es por naturaleza un optimista, que confía en el éxito de su proyecto. Pero ese optimismo, necesario para que demos el salto, se puede volver en contra si nos impide prever situaciones difíciles. Y la peor situación es tener una empresa en la que has invertido miles de euros, que ves que puede tener éxito en un plazo no muy lejano pero encontrarte sin dinero para mantenerla viva unos meses hasta que llegue ese éxito.

De hecho, según un estudio de la Cámara de Comercio de Navarra [.doc], el principal motivo de cierre para las nuevas empresas son los problemas financieros. Un 25% cierra por esta causa, mientras que sólo un 16% lo hace por falta de clientes. O lo que es lo mismo, el problema no es que el negocio no sea viable, sino que se agosta antes de poder madurar.

Así que ¿qué consejo le dí a la peluquera? Pues este: que calculara no sólo lo que le cuesta al mes el local, sino los sueldos (incluida la seguridad social), los artículos que consumirá, los servicios y suministros, que multiplicara la cifra por 12 y que le sumara los gastos de puesta en marcha: la adecuación del local, la fianza del alquiler, el primer acopio de productos y la compra de equipamiento. Ella, que ya estaba asustada por los 2.000 euros de alquiler del local, me miró horrorizada y me dijo: “es que si calculo todo eso me asusto y ya no me voy a atrever a abrir la peluquería”.

Ciertamente, calcular lo que costará el primer año de vida de nuestra empresa puede dar vértigo. Pero nos obligará a calcular mejor los precios que podemos o debemos cobrar (no basta con copiar los de la competencia, pero otro día hablaremos de esto). Y, lo que es más importante, nos obligará a pensar de dónde vamos a sacar el dinero, a saber qué vamos a hacer si tardamos algo más de lo previsto en conseguir el número de clientes que permita cubrir los costes, a ser más prudentes con los gastos y a prever cómo podemos reducir las pérdidas si a pesar de nuestras previsiones el negocio no consigue despegar.

Si a pesar de todo, esta peluquera decide seguir adelante, ya tiene una ventaja sobre las empresas que no hacen este análisis, y tendrá muchas más probabilidades de tener una empresa que sobreviva a su primer año. Si le puede el miedo, al menos no hará invertido todos sus ahorros en un proyecto fracasado.