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Desencadéname: por qué es mejor resolver un problema

En Desencadéname estamos hablando del mercado, y en la entrega que publiqué ayer explico por qué es bueno buscar un problema para resolver. Como siempre, el vídeo y la presentación son gratis, así que aprovéchalos.

Ya de paso aprovecho para recordarte que el acceso al curso con descuento acaba el día 30, domingo. Hasta ese día se puede acceder por 14,95 € al mes, y a partir del 1 de noviembre el coste será de 24,95€ al mes. Si crees que puede ser interesante seguir el curso con la opción de plantear dudas, preguntar por tu proyecto concreto, tener acceso a más recursos, lo mejor es apuntarse ahora.

Para que te hagas una idea, si sigues el curso semana a semana, esto es lo que irás consiguiendo:

  • A finales de octubre una idea de negocio, es decir, del nicho del mercado al que te vas a dirigir y del problema que vas a resolver.
  • A finales de noviembre una oferta, una solución para el problema que has detectado para los clientes que has elegido.
  • A finales de diciembre una previsión de los recursos que necesitas para crear la solución y el coste que tendrán.
  • A finales de enero la imagen corporativa de tu empresa.
  • A finales de febrero tendrás lista la estructura de producción (proveedores, contratistas, financiación).
  • A finales de marzo la estrategia de ventas: canales, precios, descuentos…
  • A finales de abril un plan de CRM: atención al cliente, política de devoluciones, calidad, comunicación con clientes, etc.
  • A finales de mayo podrás lanzar tu empresa, empezando a facturar.
  • A finales de junio tendrás unas métricas y unos procedimientos que te permitirán controlar la eficacia de tu empresa.
  • A finales de julio terminarás la estrategia de marketing (esperamos a este mes para tener en cuenta el resultado con los primeros clientes, aunque como verás empezamos a trabajar el marketing desde el principio).
  • A finales de agosto, con una empresa ya funcionando, pondrás en marcha acciones para mejorar la eficiencia de tu empresa.

Y por el camino, iremos viendo la mejor manera de hacer una web corporativa, cómo usar las redes sociales para comunicar tu mensaje, cuándo y cómo constituir formalmente la empresa, qué hacer con los empleados…

Como puedes ver, aquí no se trata de hacer trabajos teóricos, ni de investigar sobre casos de excelencia, se trata de que todo lo que hagas en el curso sirva para ir creando una empresa sólida, basada en tus valores, que te apasione crear y que cambie tu vida.

Por supuesto que el ritmo no será el ideal para todos (probablemente no será el ideal para ninguna persona concreta), pero lo bueno de tener el material libre y siempre a tu disposición es que lo puedes ir adaptando a tus necesidades.

Y si decides que quieres seguir el curso a tu ritmo, pero que ahora no te convence la opción de pagar (como me ha dicho algún lector), pues no pasa nada. Yo encantado de que te sea útil. Si a cambio me ayudas a difundirlo, que eso te sale gratis, pues te lo agradeceré. Si puedes comentar y decirme en qué puedo mejorar, también te lo agradeceré. Si algún contenido del curso te ayuda a que tu proyecto de empresa tenga más probabilidades de éxito, me encantará que me lo digas. Y si simplemente aprendes algo práctico que mejora tu empresa, pues aunque no me entere también estaré satisfecho, porque ese es el objetivo, del curso y de este blog en general.

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Por qué te pagan tan poco

Es habitual oír en los mentideros del sector cómo los programadores se quejan de lo mal pagados que están y cómo les explotan las cárnicas. Queja que entiendo en parte, porque yo también fui una vez un programador contratado en precario por la subcontrata de la subcontrata de la megaconsultora (la difunta Andersen Consulting). Pero ahora sé que es inevitable que los programadores estén mal pagados, sean o no sean buenos.

Para entenderlo, basta con que te des una vuelta por la zona turística de tu ciudad y veas la oferta de los restaurantes. Con toda seguridad, la inmensa mayoría ofrecen un menú con un precio muy similar y basado en platos “típicos”. Tú sabes que apenas unos centenares de metros más lejos hay restaurantes más baratos, mejores y más auténticos, y te preguntas por qué los turistas insisten en ir a los malos restaurantes.

Lo que sucede, y os habrá pasado cuando habéis sido vosotros los turistas, es que tienes muy poca información acerca de la oferta gastronómica del lugar. Cada vez más hay quien busca en Internet, pero una buena crítica online no garantiza nada. Y por otro lado, tampoco tienes incentivos para dedicar muchas horas a analizar la oferta, porque ese tiempo prefieres dedicarlo a conocer el lugar. Así que miras tres o cuatro sitios, compruebas que el precio no es muy diferente y te metes en el que te convence un poco más que el resto. Tu comportamiento, y el de otros miles de turistas poco selectivos, presiona a los restaurantes para ofrecer comida de calidad justita a un precio casi estandarizado.

Con la oferta de “desarrolladores por horas” sucede exactamente lo mismo. El cliente no tiene ninguna manera de saber a priori si el producto (es decir, tú) será bueno o malo. No sirve la reputación de la empresa, porque no hay diferencia apreciable entre los programadores que provee Consulting Megacorp SA y los programadores que provee Desarrollos Paco SL. De hecho, es normal que los programadores de Desarrollos Paco aparezcan subcontratados en proyectos de Consulting Megacorp. Tampoco el precio sirve como referencia, porque el abanico de precios es muy corto. Consulting Megacorp tiene una sede fastuosa, comerciales perfectamente trajeados y directivos con sueldos estratosféricos, pero eso lo paga con proyectos de cientos de programadores, no cobrando tres veces más.

Y no cobra tres veces más porque no quiera hacerlo, sino porque ningún cliente se lo va a pagar. Entre otras cosas, porque el cliente no es tonto y sabe que de cada tres programadores que le vienen de Consulting Megacorp uno es un principiante, otro un torpe y el tercero un subcontratado de Desarrollos Paco, y no está dispuesto a pagar una fortuna por ese elenco de estrellas.

¿Podría entonces una empresa hacerse un hueco en el mercado ofreciendo programadores de calidad, al precio al que hay que cobrarlos? Es decir, puede una empresa pagar sueldos de 50.000€ e ir a los clientes diciendo, “te ofrezco programadores realmente competentes, con 5 años de experiencia, pero tienes que pagarme 15.000€ al mes en lugar de 6.000. Recuerda que según todos los estudios un buen programador es 5-10 veces más productivo que uno malo.”

Pues no, no podría. Porque también por el lado del cliente actúa el efecto “restaurante turístico”. Cuando el cliente subcontrata programadores “al peso”, es porque los proyectos a los que los destina no son críticos. Normalmente los tiene un tiempo prolongado, con lo que se van formando sobre la marcha, y acaban con una productividad decente para lo que cuestan. No le compensa asumir el riesgo de pagar mucho más por un beneficio que no sabe si realmente va a obtener.

Para los proyectos realmente críticos, o bien cuentan con personal propio, experto en su campo, o bien contratan el proyecto, no horas de programador. Es decir, si realmente necesitan expertos, lo que hacen es trasladar el riesgo del proyecto al proveedor: “necesito un sistema que haga X para dentro de N meses. Si no hace X para dentro de N meses, no cobras”. Como hay riesgo, hay beneficio. Y entonces el proveedor sí contrata programadores a los que paga bien para que hagan un buen trabajo a tiempo.

Por tanto, para salir de la rueda de las cárnicas, lo único que puedes hacer es:

- Dejar pasar el tiempo. De esta manera, o bien te echan de la empresa o bien te consideran un senior y pueden facturar algo más por ti (y pagarte un poco más). En cualquiera de los dos casos, ya no eres el último mono.

- Formarte y especializarte. Si la empresa solo te da cursos de Java, serás como otros miles de programadores iguales a ti, de modo que procura especializarte en algo, a ser posible algo con demanda. Bien formándote por tu cuenta, bien buscando que te coloquen en proyectos punteros.

- Hacer lo anterior y establecerte como freelance. Si realmente eres bueno, y tienes poca competencia, no tienes por qué dejar que otros se lleven todo el beneficio. Puedes eliminar un nivel de subcontrata, y ganar bastante más por hora.

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Nuevo tema en Desencadéname

Con la entrega de ayer hemos empezado el segundo tema en el curso para emprendedores Desencadéname: el mercado. Y lo hacemos buscando la respuesta a la pregunta ¿Quién es mi cliente?

Si estáis siguiendo el curso, supongo que os disteis cuenta ya el primer día que no es un curso al uso. Para empezar, Séneca no suele estar entre la bibliografía recomendada en un curso de negocios. Pero no es solo eso, sino que todo el curso está orientado a crear un tipo de empresa. Una empresa, por supuesto, rentable y con la que puedas ganar todo el dinero que te mereces, pero también una empresa de la que puedas estar orgulloso. Una empresa con la que de verdad sientas que estás aportando valor.

Copiar una idea que está de moda en el extranjero, abrir otro bar u otra tienda de ropa, hacer por tu cuenta lo mismo que hacías antes por un sueldo… pueden ser formas válidas de crear una empresa. Seguro que a quien está intentando estas vías le viene bien saber algunas cosas de las que explico en el curso.

Pero quien realmente va a sacar provecho del curso es quien se esté planteando crear una empresa con sentido, lo que he llamado por aquí alguna vez una ONG con ánimo de lucro. E insisto en que lo de ONG con ánimo de lucro no va de crear tiendas de comercio justo o consultoras medioambientales, más bien todo lo contrario: se trata de crear empresas que aporten valor, que mejoren la sociedad, que sean útiles a sus clientes y que gracias a eso te permitan, como emprendedor, ganar mucho dinero sin mentir, sin explotar a nadie, sin aprovecharte de una posición privilegiada. Por supuesto, sin dejar de ganar todo el dinero que puedas y sin pagar ni un céntimo de más a quien no se lo gane. Como dicen los de 37Signals, una empresa autofinanciada, rentable y orgullosa.

Ahora empezamos con el mercado, iremos viendo cómo producir eficientemente, cómo exprimir el (siempre) escaso capital del que disponemos, cómo conseguir empleados/colaboradores, como llegar a los clientes… siempre de una manera práctica y partiendo de la base de que no nos sobran los recursos.

En fin, que de todo esto va el curso. Si todavía no le habéis echado un vistazo, ahora ya hay un cierto material como para que tengáis una idea de cómo va. Es fácil, son entregas cortas (de entre 10-15 minutos), fáciles de entender y de seguir y que mueven a la acción. Y recordad que el contenido es gratis, aunque hay una opción para quien se lo quiera tomar más en serio y esté dispuesto a pagar un poquito por tutorías, atención personalizada, etc.

Todo, en Desencadéname.com

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Angulas o mejillones

Hace tiempo desarrollé una aplicación de gestión para un distribuidor de marisco. Como pasa en estos casos, aprendes mucho de su negocio, porque tienes que entenderlo para poder informatizarlo.

Una de las cosas que se me quedó grabada es cuando me explicó que él no vendía mejillones. “Hay gente que lo hace, porque se mueven muchos, pero tienes que estar todo el día cargando sacos para ganar muy poco”. Este hombre vendía angulas y marisco “de lujo” a algunos de los mejores restaurantes y marisquerías de Madrid, pero también género más normalito a clientes más normalitos. A lo que había renunciado era a vender cosas que supusieran mover muchos kilos para ganar poco dinero por kilo.

Nada es gratis, y vender angulas tiene sus costes. De entrada, una de sus obsesiones con el programa era que le ayudara a controlar las mermas. Unos gramos de diferencia en el peso de unas angulas puede suponer un montón de dinero, así que él quería saber exactamente cuánto había comprado y cuanto había vendido.

Otro problema es que cuando decides vender angulas tienes que conseguir clientes que puedan comprarlas. Cualquier bar de barrio compra mejillones, pero no todos los restaurantes compran angulas. Más aún: al renunciar a vender mejillones te arriesgas a que quien se los compre a otros les compre también los langostinos o las almejas y le pierdas como cliente.

Cualquiera de las estrategias vale. Puedes elegir entre vender “angulas” o “mejillones”. Pero tienes que tener en cuenta las consecuencias. No puedes ir a vender angulas con una furgoneta sucia, ni puedes aspirar a ganar dinero con las angulas si no controlas la merma. Y no puedes aspirar a ganar dinero con los mejillones si no estás dispuesto a cargar muchos kilos al cabo del día. Pero si eres consciente de lo que implica tu decisión, las dos estrategias son válidas.

Lo que rara vez funciona es intentar vender mejillones y angulas a la vez. Si lo intentas acabas deslomado de cargar mejillones y no controlas los gramos de angulas. La furgoneta se te llena de sacos de 20 kilos que como no tengas cuidado se mueven y machacan una caja de langostinos. No consigues buenos precios para las angulas porque mueves pocas y no tienes infraestructura (una furgoneta grande y un mozo que te ayude a cargar) para mover mejillones. Los clientes no se aclaran contigo y no se acuerdan si eres el de las angulas o el de los mejillones, así que llaman a otro.

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3000€ o nada

Hace un tiempo una organización decidió contratar a un consultor para que dirigiera un grupo de trabajo durante un día. El grupo estaba formado por directivos de la organización, y el objetivo era tomar una decisión estratégica, con grandes implicaciones económicas y de calidad del servicio prestado.

Para ello se contactó con un consultor con experiencia, un ex-directivo de una gran empresa prejubilado y que se dedica ahora a tareas de consultoría y asesoramiento a directivos. La persona adecuada para dinamizar la reunión y conseguir obtener el máximo provecho de la misma.

Lo interesante es lo que pasó con el precio. Esta persona pidió 3.000 euros por esa jornada. En total, incluyendo la preparación, no creo que fueran más de 10-12 horas. Tal vez en otras circunstancias se hubiera pagado este precio sin pestañear, pero el caso es que en ese momento era imposible.

La decisión que tomó el consultor fue hacerlo gratis.

No discutió el precio, no hizo una rebaja. Explicó que le interesaba ayudar porque el problema le parecía relevante y quería participar. Obviamente, la organización contó con él, hizo su trabajo (muy bien hecho, por cierto) y todo lo que consiguió a cambio fue un café de máquina.

¿Tiene sentido todo esto? Vayamos por partes

¿Tiene sentido pretender cobrar casi 300€ por hora de trabajo?

Por supuesto que sí, siempre que encuentres a alguien dispuesto a pagarlos. Lo cierto es que si eres capaz de ayudar a una empresa a ganar unos cuantos millones de euros con una jornada de trabajo, que solo cobres 3.000€ por esa jornada es un chollo para la empresa.

¿No sería mejor hacer una rebaja y cobrar 1.500€ en lugar de 3.000€?

No, si quieres volver a cobrar 3.000€. En el momento en el que aceptas que tu precio son 1.500€, ya es mucho más complicado volver a cobrar 3.000€ por lo mismo.

¿No sería mejor simplemente renunciar a la oportunidad, no perder esas horas y buscar a un cliente dispuesto a pagar?

En casi todos los casos, no. Si eres capaz de ganar 3.000€ en una jornada, con que trabajes un día a la semana tienes para vivir dignamente. De modo que los otros cuatro días puedes estar leyendo a Kierkegaard, jugando al mus o cualquier otra cosa que te apetezca. Salvo que algún rato tienes que dedicar a buscar esos clientes que te pagan 3.000€ por un día de trabajo.

¿Y qué mejor manera de hacerlo que haciendo una demostración práctica? Dedicando esas horas “gratis”, el consultor consiguió:

  • Ser la primera opción si en el futuro surge una oportunidad similar, pero pagada.
  • Que los directivos de la organización le conozcan y tengan buena opinión de él.
  • Que la organización, y en concreto el organizador de la jornada, le deban un favor.
  • Conocer de primera mano un problema importante de una organización importante, y a los responsables de resolverlo.

    • Es decir, si en un futuro el consultor necesita algo de la organización o de los presentes, tiene muchas probabilidades de conseguirlo. Si algún conocido de los directivos busca a un profesional con un perfil similar, recomendará al consultor. Cuando otro cliente se plantee contratarle, puede decir “ayudé a la organización XX en una ocasión, puedes hablar con ellos para pedirles referencias”.

    ¿Y tú? ¿Tienes planteada una estrategia de “rebajas”? ¿Sabes cuándo y a quién hacerle un descuento? ¿Sabes cuándo trabajar gratis es una inversión y cuándo es una estupidez?

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    Leche con agua

    A mi abuela Lola le tocó vivir la posguerra con tres hijos que alimentar y un marido que lo había perdido todo por ser socialista (salvó la vida de milagro). Así que para conseguir algo de dinero, aprovechó que tenía familia en el pueblo para vender la leche de sus vacas en Bilbao.

    Eran tiempos en los que la leche no salía de los bricks, sino que iba de la vaca al cántaro, y ya cada uno se la hervía en casa. El caso es que mi abuela por cada cántaro de leche que traía vendía dos. Sencillamente, le echaba agua. Como digo, eran otros tiempos, y los inspectores de consumo ni estaban ni se les esperaba.

    ¿Era mi abuela una estafadora? Ella tenía la conciencia muy tranquila. Recuerdo cuando, con la sencillez de la gente del campo, me explicó por qué lo hacía: “todas querían leche, y no había para todas. Si le echaba agua, yo ganaba más, ellas tenían leche, y todas contentas”.

    Os recuerdo que era época de hambre, de achicoria en lugar de café, de pan moreno, de lentejas con piedras. ¿Sabían las clientas de mi abuela que lo que les vendía era leche al 50%? Pues claro. Nadie que haya probado la leche de vaca ordeñada y sin tratar (no lo que sale del brick) puede confundirla con un producto desleído en agua. Pero no había dinero para comprar leche auténtica, y gracias a mi abuela ellas podían dar leche a su familia.

    Cuando la cosa fue mejorando, ya no tuvo sentido seguir con el negocio. Mi abuelo consiguió un trabajo con el que alimentar a sus hijos, e incluso el pequeño pudo ir a la universidad. Y nos fuimos haciendo más ricos y más exigentes, y ahora no aceptamos que las lentejas tengan piedras, el café achicoria y la leche agua.

    Ahora hay inspectores de consumo, regulaciones y multas. Ahora nadie podría vender leche con agua. Pero yo pienso si en algunos casos no será preferible poder comprar leche con agua a no poder comprar leche en absoluto. No estoy hablando de vender como comida nada claramente perjudicial para la salud como el aceite de colza, que eso es otra historia.

    Lo que me pregunto es si alguien vende leche con agua, a un precio inferior al de la leche auténtica, y hay quien prefiere pagar por un producto de mala calidad, ¿tiene el estado derecho a impedírselo?

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    El portátil rojo

    Me encanta la anécdota que cuenta Sergio Montoro sobre la usuaria que, tras consultar características técnicas de varios portátiles, se decide por uno de color rojo porque es el más bonito.

    Me parece un excelente criterio para elegir portátil. Sergio apunta, en un tono que creo interpretar como crítico, que cada vez importan menos las características técnicas y más la apariencia. Yo creo que es inevitable que sea así. Hace 20 años, un megaloquesea más o menos suponía una gran diferencia. Ahora cualquier ordenador nuevo tiene prestaciones suficientes para cualquiera de esos clientes que no saben si su ordenador lleva microprocesador o funciona con chips de silicio. Y si ya no tienes que preocuparte por saber si 37MHz serán suficientes o necesitas 73MHz para que Windows vaya rápido ¿por qué no elegir el portátil de color rojo que hace juego con tu bolso? ¿o el que tenga un diseño más futurista? ¿o el que parezca más resistente?

    Aún hay más: ¿estamos seguros de que los clientes nos compran nuestros productos por las ventajas que nosotros vemos en ellos? ¿o tienen criterios propios? ¿tal vez el motivo de que compren a la competencia cuando nuestro producto es “objetivamente” mejor es que hay valores subjetivos que son más importantes para los clientes?

    Dicho de otra manera, ¿qué será más rentable para una empresa de hardware, contratar a un excelente ingeniero o contratar a un excelente diseñador?

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    La diferencia entre vender y cobrar

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    3. Pero ¿y el riesgo?
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    5. Solo o en compañía de otros
    6. La idea de negocio
    7. Autoempleo o empresa
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    9. El plan de negocio
    10. Pasando revista
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    30. ¿Hay alguien ahí?
    31. Clientes tóxicos
    32. Ingresos menos gastos menor que cero
    33. Burnout
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    En los consejos para emprendedores que dan los americanos, pocas veces se insiste en la importancia de cobrar. No sé si será porque allí se da por hecho que si vendes (y entregas el producto o servicio) cobras.

    Desgraciadamente, en España no es así. El primer cliente de Alanta fue una empresa del sector IT. Estábamos encantados: era un proyecto de 11.000 euros, que podía servir como modelo para otros clientes, interesante desde el punto de vista técnico… todo ventajas.

    Acordamos que emitiríamos dos facturas, a 30 y 60 días de la finalización del trabajo. Cuando el cliente dio el OK a la instalación, emitimos la primera. Pero llegó el momento de emitir la segunda, y todavía no habían pagado. Empezó ahí una serie de llamadas, respondidas al principio con amabilidad y promesas de pagos inminentes que nunca se materializaban.

    Por resumir, al cabo de un par de meses, la empresa se declaró en suspensión de pagos. Nunca conseguimos cobrar aquel primer proyecto. Para una empresa pequeñita, que estaba empezando, 11.000 euros era un montón de dinero, y no cobrarlos hizo mucho daño.

    Sin llegar a estos extremos, conseguir cobrar es un problema real para muchas empresas. La ley 3/2004 no ha servido para mejorar la situación, al menos en el entorno que yo conozco.

    Cuando firmes un contrato, define de manera muy concreta los términos de pago, y procura que se establezcan penalizaciones por retrasos en el pago. O si quieres plantearlo de forma positiva, establece descuentos que sólo serán de aplicación se se paga en menos de 30 días.

    Y procura sincronizar lo mejor posible tus pagos a proveedores y tus cobros a clientes. Si estás empezando y no tienes mucho pulmón financiero, puedes morir por culpa de un proyecto exitoso en el que no seas capaz de cumplir con tus compromisos de pago. El mejor momento para negociar estas cosas es cuando estás a punto de firmar el contrato, no cuando ya tienes problemas para pagar o cobrar.

    El problema del IVA

    Algo que puede sorprender a los emprendedores primerizos es que tienes que pagar el IVA correspondiente a las facturas emitidas en el trimestre aunque no las hayas cobrado todavía. Es un efecto todavía más perverso de los pagos a 90 días: no solo tardas en cobrar, no solo tienes que pagar a tus proveedores, sino que también tienes que pagar la parte de IVA que todavía no has ingresado.

    ¿Qué pasa si llega el momento y por falta de previsión no tienes dinero? Aunque ninguna alternativa es buena, algo puedes hacer.

    Pide un aplazamiento a la Agencia Tributaria

    Lo primero es pedir un aplazamiento a Hacienda. Para deudas inferiores a 6.000 euros, basta con explicar que tienes unas facturas pendientes de cobro y proponer un plan de pagos razonable. Lo más probable es que te concedan el aplazamiento (ignoro los intereses que aplican).

    Si tienes que pagar más de 6.000 euros, el problema es que en estos casos Hacienda exige una prueba de que podrás pagar, habitualmente un aval. Y si no puedes pagar ni el IVA, a ver qué banco te va a conceder un aval.

    Intenta financiar la factura

    Si tu cliente es solvente, tu banco puede estar dispuesto a entregarte ahora el importe de tu factura. A cambio de un porcentaje, claro, que de eso viven. Cliente solvente aquí significa una gran administración pública o una empresa que cotice en el IBEX 35. Si tu cliente no es de esos, tu factura no es más que un papelito.

    No pagues

    Si esperas cobrar en 90 días, puedes simplemente no pagar en su momento, y hacerlo cuando cobres. El problema es que Hacienda aplica unos recargos que creo recordar que son de un 5% por retraso inferior a 3 meses, un 10% por retraso inferior a 6 meses, y un 15% por retraso inferior a 9 meses.

    Como financiación de deuda es un método ruinoso, pero si no te queda más remedio al menos es una salida mejor que la quiebra de tu empresa por éxito.

    Ten el dinero preparado

    La mejor opción es tener una buena previsión de tesorería, y dinero suficiente para hacer frente a los pagos a Hacienda. Si te acercas a tu banco cuando las cosas van bien y les dices: “esto marcha viento en popa, los clientes me quitan de las manos mis productos / servicios”, les das pruebas de lo bien que te va (facturas, pedidos, contratos o resúmenes contables de la situación), les muestras unas cuentas claras y les pides una línea de crédito para financiar la tesorería, es posible que te la concedan. Así estarás preparado para cuando llegue el pago trimestral del IVA (y del IRPF, que es primo hermano de este).

    Si en lugar de hacer tus previsiones te encuentras un buen día sin un euro y una carta de Hacienda reclamándote su parte del negocio, entonces es mucho más difícil negociar con tu banco. Un banco nunca presta dinero a quien tiene problemas.

    Moraleja: no saques el champán de la nevera cuando firmes la venta. Espera a tener el dinero en el banco.
    Si creías que por haber cerrado una venta, e incluso por haber emitido una factura ya tenías todo a favor piénsalo de nuevo, analiza los tiempos de cobros y pagos, calcula tus opciones y actúa antes de que sea demasiado tarde.

    Creative Commons License photo credit: W1LL13

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    Cuando ya estás dentro

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    7. ¿Aquí cuando se cobra?

    Ya has conseguido vender a la Adminsitración. Aunque haya sido un pequeño contrato, el caso es que ya eres proveedor de un organismo público. Pero ahora es cuando realmente tienes el reto de vender. A ese organismo y a otros.

    Para ello, lo más importante es atender bien a tu cliente. Hacer bien el trabajo para el que te han contratado es importante, claro, pero no es lo más importante.

    Tu cliente tiene sus problemas. Tiene usuarios a los que atender, tiene directivos a los que satisfacer. Tiene muchas veces a su cargo funcionarios que no funcionan. Y él está en medio, intentando manejar todo y que las cosas salgan adelante. Y para colmo, muchas veces tiene una mano atada a la espalda con normas y reglas que nadie entiende pero todos están obligados a cumplir.

    Tu obligación es entender esos problemas y ayudarle a resolverlos. Para conseguirlo te serán de utilidad estos consejos:

    1. Averigua quién manda.

    No es tan obvio como parece. A veces hay un departamento técnico que contrata, pero hay un directivo de otro departamento que es el que realmente está interesado en el proyecto y el que promovió su contratación. Otras veces parece que es el usuario el que lleva la voz cantante, pero es el departamento técnico el que tiene verdadero interés en el proyecto.

    Debes saber cuanto antes quién es quién, y procurar dar prioridad al que realmente tiene la capacidad para decidir si tu proyecto es un éxito o un fracaso.

    2. No pises ningún callo

    Además del protagonista, hay muchos actores secundarios a los que tener en cuenta. Por ejemplo, es muy importante conocer y respetar la jerarquía. El nivel máximo para un funcionario es el 30 (Subdirector General). Por encima está el Director General, que aunque está ocupado normalmente por funcionarios se considera un puesto político. La clasificación va hacia abajo, habitualmente por pares: un nivel 28 corresponde a un Jefe de Área o un Consejero Técnico. Un nivel 26 es un Jefe de Servicio y un nivel 24 un Jefe de Sección.

    Muchos de estos puestos son “vitalicios”, es decir, que al funcionario no se le puede echar del mismo. Lo que significa que mucha gente lleva trabajando años y años en el mismo entorno, con las mismas personas. Y siempre hay conflictos enquistados, antiguas rencillas, envidias y roces.

    En ese tipo de ambiente, tú eres un chivo expiatorio perfecto. Las tortas que no se pueden dar entre ellos te las van a dar todas a tí. Así que se escrupuloso a la hora de informar sobre tu proyecto. Es preferible pasarse añadiendo destinatarios al campo CC de un email o convocando asistentes a reuniones que dejar fuera a alguien y que se convierta a partir de ese momento en un enemigo.

    Cuando estés en un grupo mixto, se exquisitamente neutral. Permanece atento a todas las señales de batallas internas, y elige bien el bando si te ves envuelto en alguna.

    Sobre todo, no hables mal de unos funcionarios a otros. Aunque ellos estén poniendo de vuelta y media a sus compañeros. Pueden llegar a la conclusión de que si a ellos les hablas mal de sus compañeros también en otro momento hablarás mal de ellos.

    3. El cliente siempre tiene la razón

    A veces es necesario plantarse y no atender a todos los caprichos del cliente, pero siempre debes antes intentar ver las cosas desde su punto de vista. Puede tener requisitos cambiantes, puede tener un jefe (y más si es político) que cambia de criterio como una veleta. A veces hay cosas que no ha podido o no ha sabido expresar en el Pliego de Condiciones Técnicas, pero que son importantes.

    Procura tener más cariño por tu cliente que por tu proyecto. Si hay que cambiar algo, cámbialo. Si supone un sobrecoste, díselo para que pueda tomar una decisión (sacrificar otra parte del proyecto, hacer un nuevo contrato, renunciar al cambio…). Pero no te empeñes en sacar el proyecto tal como a ti te gustaría, sino como el cliente necesita (o cree que necesita, que en estos casos viene a ser lo mismo).

    4. Ponte en su piel

    Tal vez te parezca que trabaja pocas horas, que tiene un despacho absurdamente grande, que gasta un presupuesto desmesurado que no sabe manejar… Evita la tentación de juzgarle, o de creerte superior. No hay nada que siente peor que un proveedor que se cree más importante que su cliente.

    Tu cliente tiene sus propios problemas, y muchas de las cosas que no entiendes tienen su explicación en la retorcida lógica de la administración. A menudo tu cliente procura hacer todo lo que puede con los medios de que dispone. Ponte de su parte, comparte sus preocupaciones, y si tienes críticas guárdatelas para ti.

    5. Abre los ojos

    Una vez que estás dentro y vas conociendo al cliente, seguro que eres capaz de detectar nuevas necesidades. No esperes a que él te pida otra oferta: coméntale tú mismo el problema que has visto, y cómo piensas que podrías solucionarlo.

    Si tienes personas de tu empresa trabajando en el proyecto, anímales a que estén atentos a estas señales. Piensa como puedes recompensar la detección de oportunidades, porque no puedes esperar que todos tus empleados se interesen por generar nuevo negocio para tu empresa sin ningún estímulo adicional.

    6. Invita a comer a tu cliente

    Una buena manera de detectar oportunidades es invitar a comer a tu cliente. No hace falta que sea a un sitio especialmente caro, pero sí debe ser tranquilo para que podáis charlar a gusto. En ese entorno, es fácil que en cuanto le des pie empiece a contarte sus problemas.

    Además de consolarle y expresarle como entiendes su situación, procura analizar cuales de esos problemas puedes tú ayudarle a resolver.

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    Qué quiere el directivo de la Administración Pública

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    Si quieres vender a la Administración, debes tener en cuenta que los objetivos y las motivaciones son muy diferentes a las de la empresa privada.

    En la empresa privada, el precio es importante. El proceso de compra, incluso en las empresas más burocratizadas, es relativamente sencillo. Cambiar de proveedor es fácil, incluso es posible (aunque no suele ser recomendable) abandonar un proyecto si se determina que no está dando el resultado esperado y que no va a cambiar. Es muy frecuente que el decisor sea a la vez el que maneja el presupuesto al que se asigna el gasto. Y es importante poder demostrar meses después que la compra fue un acierto y que se han cumplido los objetivos: reducir un coste, mejorar un proceso, vender más, más eficiencia…

    En la Administración las cosas son muy distintas. En parte por la ley de contratos, que limita mucho la capacidad operativa del directivo, y en parte porque sus incentivos y sus objetivos son distintos. Veamos:

    1. Primero es el presupuesto, y luego todo lo demás

    Lo habitual es que hacia el verano se haga una estimación de presupuesto para el año siguiente. En ese momento, se ponen grandes cifras (100.000 euros para renovar servidores, 300.000 para publicidad, etc). En enero, uno se encuentra con que tiene unos dineros asignados a partidas más o menos concretas. A veces coincide con lo que había presupuestado, y a veces no. Hay que gastarlo en el ejercicio, porque de lo contrario se pierde. Y perder ese dinero es uno de los pecados capitales del gestor público. Tiene toda la presión para gastar todo el dinero presupuestado, en lo que sea.

    En enero debe empezar a planificar el gasto. Debe tener en cuenta que un concurso puede llevar seis o nueve meses, por ejemplo, de modo que en un par de meses a lo sumo ya debe tener claro a qué dedicará el presupuesto.

    En noviembre o diciembre, aparecen los restos. Un concurso presupuestado en 500.000 euros se ha adjudicado en 450.000, de modo que “han aparecido” 50.000 euros disponibles para gastar ese año. Si no se gastan se pierden, así que hay que comprar algo a toda prisa, para que de tiempo de tramitar todo en un mes.

    Conclusión: las mejores fechas para aproximarte a la administración son enero-febrero (porque todavía están definiendo el presupuesto del año) y noviembre-diciembre (porque pueden tener algunos restos que no saben a qué dedicar).

    2. El precio no importa

    Estrictamente, no es que no importe, pero lo que sucede es que una vez que has conseguido que te aprueben un gasto de X euros para comprar ordenadores, lo que quieres es los mejores ordenadores que puedas conseguir por X euros. Conseguir otros más baratos puede darte problemas si no funcionan bien, nadie te agradece que hayas ahorrado un dinero y además tienes trabajo extra a final de año para gastar el dinero que habías ahorrado en ordenadores.

    Conclusión: si el cliente te dice que tiene un dinero para tu proyecto, busca la manera de darle lo más que puedas por ese dinero, no la manera de que le salga más barato.

    3. El procedimiento sí importa

    La ley de contratos hace que hasta las compras más pequeñas se eternicen. Ser capaz de dejar un equipo en pruebas o temporalmente para solucionar un problema, aportar unas horas de consultoría aunque no tengas contrato puede ser muy valorado por un directivo con un apuro.

    Ojo: también hay caraduras que consideran que las empresas son pozos sin fondo con recursos infinitos. Distinguir al directivo honesto que te compensará el favor del aprovechado es un arte, e incluso los comerciales más avezados se equivocan a veces.

    4. El dinero no es un problema

    Entre la aprobación de un gasto, y el pago a la empresa hay muchos trámites, y pasa mucho tiempo. Es frecuente que el directivo que ha contratado esté muy alejado de todas estas operaciones. A veces, incluso físicamente, en otro edificio. Para él temas como las fechas de pago, los plazos, las facturas… no son relevantes. Él firma una aceptación de proyecto, a veces una factura, la remite al departamento de contratación y se olvida. Ya ha terminado su papel.

    A veces no ha trabajado nunca en una empresa en la que se haya tenido que preocupar por la tesorería o el flujo de caja. Por eso es normal que no entienda tu agobio porque has incurrido en unos gastos, estás pagando unas nóminas y el dinero no termina de llegar.

    No tiene sentido que le molestes llamándole para ver cuando van a pagarte. Es mejor que le preguntes directamente por la persona que lleva estos temas, y que procures tener una relación con ella. Si hay algún problema con las facturas, o si necesitas saber algo, es mejor tratar directamente con quien puede solucionar estos asuntos.

    5. Los directivos son conservadores

    Da igual su ideología política: lo normal es el miedo al cambio, la aversión al riesgo. Para casi toda la administración, es más importante que no haya problemas que el hecho de innovar o ser más eficiente. Por eso es muy difícil entrar, incluso en clientes que no están del todo contentos con sus proveedores. Pero si consigues entrar en un cliente y lo haces medianamente bien, puedes estar cobrando de él durante años sin apenas esforzarte.

    Por tanto, procura demostrar por activa y por pasiva que tu producto o servicio es fiable, que no va a dar problemas, que está probado y requeteprobado. Para tu cliente eso importa mucho más que el precio.

    6. Las cosas cambian

    Y las necesidades de la administración también. Como ya se habrá dado cuenta el lector espabilado, desde que un directivo de la administración se plantea que tiene una necesidad hasta que aparece una empresa con un contrato para satisfacerla puede pasar más de un año.

    En ese año puede haber pasado de todo. Desde que la tecnología haya dejado obsoleta la solución planteada inicialmente, a que hayan cambiado las necesidades del organismo que contrata. Prepárate para asumir esos cambios sobre el Pliego de Prescripciones Técnicas, siempre que no suponga un mayor coste que lo haga inasumible para ti. Si es el caso, lo mejor es plantearlo desde un principio. Hay fórmulas para pagar ese exceso, pero como todo necesitan tiempo. A ningún cliente le gusta que le sorprendan al final del proyecto con una factura más cara de lo acordado, pero en el caso de la administración es que no se podría pagar ni aunque hubiera voluntad de hacerlo.

    En cualquier caso, no te obsesiones con lo contratado. Piensa que lo importante es satisfacer la necesidad del cliente. Procura, eso si, que todo lo que hagas vaya quedando aprobado por él, con actas de reuniones o similares. En la administración los directivos tiene más movilidad que los trabajadores, y nunca se sabe lo que puede pasar.

    7. El resultado tiene una importancia relativa

    La mayoría de las veces tenemos que hacer lo que está contratado. Pero no siempre esto es cierto. Sucede que, una vez que ha contratado con una empresa, para la administración es muy difícil romper ese contrato. Hay que hacer un expediente, y justificarlo muy bien, porque una rescisión de contrato inhabilita a la empresa para volver a contratar con la administración.

    De modo que casi nadie denuncia un contrato. Si todo va mal, se procurará acabar de la mejor manera posible, echar tierra sobre el asunto, y no volver a contratar con la empresa que no ha cumplido. En el peor de los casos, se comentará con otros colegas. Se podrá retrasar el pago. Pero la empresa acabará cobrando.

    ¿Quiere esto decir que una vez tenemos el contrato podemos echarnos a dormir e incumplir alegremente lo acordado? No, porque las consecuencias negativas están aseguradas. Lo que quiere decir es que una vez firmado el contrato, el cliente y tú estáis en el mismo barco, y a los dos os interesa que llegue a buen puerto. Aunque no sea el que estaba previsto al iniciar la travesía.

    8. Se progresa cambiando de destino

    Debido a la peculiar gestión de personal a la que está obligada la administración, la forma habitual de progresar es moverse a otro destino, en otro organismo. Y para moverse en niveles de responsabilidad, hay que demostrar que se han realizado proyectos interesantes.

    Por tanto, a tu cliente de la administración le va a interesar tanto como a ti que se haga publicidad de tu proyecto. La típica entrevista en una revista del sector haciendo un “case study”, una ponencia en un congreso o un seminario, una participación en un evento con otros clientes… es fácil que tu cliente se preste a estas cosas, porque es una oportunidad para darse a conocer. Aprovéchalo, porque los dos salís ganando.

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