Desencadenado

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Leche con agua

A mi abuela Lola le tocó vivir la posguerra con tres hijos que alimentar y un marido que lo había perdido todo por ser socialista (salvó la vida de milagro). Así que para conseguir algo de dinero, aprovechó que tenía familia en el pueblo para vender la leche de sus vacas en Bilbao.

Eran tiempos en los que la leche no salía de los bricks, sino que iba de la vaca al cántaro, y ya cada uno se la hervía en casa. El caso es que mi abuela por cada cántaro de leche que traía vendía dos. Sencillamente, le echaba agua. Como digo, eran otros tiempos, y los inspectores de consumo ni estaban ni se les esperaba.

¿Era mi abuela una estafadora? Ella tenía la conciencia muy tranquila. Recuerdo cuando, con la sencillez de la gente del campo, me explicó por qué lo hacía: “todas querían leche, y no había para todas. Si le echaba agua, yo ganaba más, ellas tenían leche, y todas contentas”.

Os recuerdo que era época de hambre, de achicoria en lugar de café, de pan moreno, de lentejas con piedras. ¿Sabían las clientas de mi abuela que lo que les vendía era leche al 50%? Pues claro. Nadie que haya probado la leche de vaca ordeñada y sin tratar (no lo que sale del brick) puede confundirla con un producto desleído en agua. Pero no había dinero para comprar leche auténtica, y gracias a mi abuela ellas podían dar leche a su familia.

Cuando la cosa fue mejorando, ya no tuvo sentido seguir con el negocio. Mi abuelo consiguió un trabajo con el que alimentar a sus hijos, e incluso el pequeño pudo ir a la universidad. Y nos fuimos haciendo más ricos y más exigentes, y ahora no aceptamos que las lentejas tengan piedras, el café achicoria y la leche agua.

Ahora hay inspectores de consumo, regulaciones y multas. Ahora nadie podría vender leche con agua. Pero yo pienso si en algunos casos no será preferible poder comprar leche con agua a no poder comprar leche en absoluto. No estoy hablando de vender como comida nada claramente perjudicial para la salud como el aceite de colza, que eso es otra historia.

Lo que me pregunto es si alguien vende leche con agua, a un precio inferior al de la leche auténtica, y hay quien prefiere pagar por un producto de mala calidad, ¿tiene el estado derecho a impedírselo?

El portátil rojo

Me encanta la anécdota que cuenta Sergio Montoro sobre la usuaria que, tras consultar características técnicas de varios portátiles, se decide por uno de color rojo porque es el más bonito.

Me parece un excelente criterio para elegir portátil. Sergio apunta, en un tono que creo interpretar como crítico, que cada vez importan menos las características técnicas y más la apariencia. Yo creo que es inevitable que sea así. Hace 20 años, un megaloquesea más o menos suponía una gran diferencia. Ahora cualquier ordenador nuevo tiene prestaciones suficientes para cualquiera de esos clientes que no saben si su ordenador lleva microprocesador o funciona con chips de silicio. Y si ya no tienes que preocuparte por saber si 37MHz serán suficientes o necesitas 73MHz para que Windows vaya rápido ¿por qué no elegir el portátil de color rojo que hace juego con tu bolso? ¿o el que tenga un diseño más futurista? ¿o el que parezca más resistente?

Aún hay más: ¿estamos seguros de que los clientes nos compran nuestros productos por las ventajas que nosotros vemos en ellos? ¿o tienen criterios propios? ¿tal vez el motivo de que compren a la competencia cuando nuestro producto es “objetivamente” mejor es que hay valores subjetivos que son más importantes para los clientes?

Dicho de otra manera, ¿qué será más rentable para una empresa de hardware, contratar a un excelente ingeniero o contratar a un excelente diseñador?

La diferencia entre vender y cobrar

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En los consejos para emprendedores que dan los americanos, pocas veces se insiste en la importancia de cobrar. No sé si será porque allí se da por hecho que si vendes (y entregas el producto o servicio) cobras.

Desgraciadamente, en España no es así. El primer cliente de Alanta fue una empresa del sector IT. Estábamos encantados: era un proyecto de 11.000 euros, que podía servir como modelo para otros clientes, interesante desde el punto de vista técnico… todo ventajas.

Acordamos que emitiríamos dos facturas, a 30 y 60 días de la finalización del trabajo. Cuando el cliente dio el OK a la instalación, emitimos la primera. Pero llegó el momento de emitir la segunda, y todavía no habían pagado. Empezó ahí una serie de llamadas, respondidas al principio con amabilidad y promesas de pagos inminentes que nunca se materializaban.

Por resumir, al cabo de un par de meses, la empresa se declaró en suspensión de pagos. Nunca conseguimos cobrar aquel primer proyecto. Para una empresa pequeñita, que estaba empezando, 11.000 euros era un montón de dinero, y no cobrarlos hizo mucho daño.

Sin llegar a estos extremos, conseguir cobrar es un problema real para muchas empresas. La ley 3/2004 no ha servido para mejorar la situación, al menos en el entorno que yo conozco.

Cuando firmes un contrato, define de manera muy concreta los términos de pago, y procura que se establezcan penalizaciones por retrasos en el pago. O si quieres plantearlo de forma positiva, establece descuentos que sólo serán de aplicación se se paga en menos de 30 días.

Y procura sincronizar lo mejor posible tus pagos a proveedores y tus cobros a clientes. Si estás empezando y no tienes mucho pulmón financiero, puedes morir por culpa de un proyecto exitoso en el que no seas capaz de cumplir con tus compromisos de pago. El mejor momento para negociar estas cosas es cuando estás a punto de firmar el contrato, no cuando ya tienes problemas para pagar o cobrar.

El problema del IVA

Algo que puede sorprender a los emprendedores primerizos es que tienes que pagar el IVA correspondiente a las facturas emitidas en el trimestre aunque no las hayas cobrado todavía. Es un efecto todavía más perverso de los pagos a 90 días: no solo tardas en cobrar, no solo tienes que pagar a tus proveedores, sino que también tienes que pagar la parte de IVA que todavía no has ingresado.

¿Qué pasa si llega el momento y por falta de previsión no tienes dinero? Aunque ninguna alternativa es buena, algo puedes hacer.

Pide un aplazamiento a la Agencia Tributaria

Lo primero es pedir un aplazamiento a Hacienda. Para deudas inferiores a 6.000 euros, basta con explicar que tienes unas facturas pendientes de cobro y proponer un plan de pagos razonable. Lo más probable es que te concedan el aplazamiento (ignoro los intereses que aplican).

Si tienes que pagar más de 6.000 euros, el problema es que en estos casos Hacienda exige una prueba de que podrás pagar, habitualmente un aval. Y si no puedes pagar ni el IVA, a ver qué banco te va a conceder un aval.

Intenta financiar la factura

Si tu cliente es solvente, tu banco puede estar dispuesto a entregarte ahora el importe de tu factura. A cambio de un porcentaje, claro, que de eso viven. Cliente solvente aquí significa una gran administración pública o una empresa que cotice en el IBEX 35. Si tu cliente no es de esos, tu factura no es más que un papelito.

No pagues

Si esperas cobrar en 90 días, puedes simplemente no pagar en su momento, y hacerlo cuando cobres. El problema es que Hacienda aplica unos recargos que creo recordar que son de un 5% por retraso inferior a 3 meses, un 10% por retraso inferior a 6 meses, y un 15% por retraso inferior a 9 meses.

Como financiación de deuda es un método ruinoso, pero si no te queda más remedio al menos es una salida mejor que la quiebra de tu empresa por éxito.

Ten el dinero preparado

La mejor opción es tener una buena previsión de tesorería, y dinero suficiente para hacer frente a los pagos a Hacienda. Si te acercas a tu banco cuando las cosas van bien y les dices: “esto marcha viento en popa, los clientes me quitan de las manos mis productos / servicios”, les das pruebas de lo bien que te va (facturas, pedidos, contratos o resúmenes contables de la situación), les muestras unas cuentas claras y les pides una línea de crédito para financiar la tesorería, es posible que te la concedan. Así estarás preparado para cuando llegue el pago trimestral del IVA (y del IRPF, que es primo hermano de este).

Si en lugar de hacer tus previsiones te encuentras un buen día sin un euro y una carta de Hacienda reclamándote su parte del negocio, entonces es mucho más difícil negociar con tu banco. Un banco nunca presta dinero a quien tiene problemas.

Moraleja: no saques el champán de la nevera cuando firmes la venta. Espera a tener el dinero en el banco.
Si creías que por haber cerrado una venta, e incluso por haber emitido una factura ya tenías todo a favor piénsalo de nuevo, analiza los tiempos de cobros y pagos, calcula tus opciones y actúa antes de que sea demasiado tarde.

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Cuando ya estás dentro

Otras entradas de "Cómo vender a la administración"

  1. Cómo vender a la administración
  2. Alternativas para ganar contratos con la administración pública
  3. La unión hace la fuerza para vender a la administración
  4. Cómo llegar al cliente de la administración pública
  5. Qué quiere el directivo de la Administración Pública
  6. Cuando ya estás dentro
  7. ¿Aquí cuando se cobra?

Ya has conseguido vender a la Adminsitración. Aunque haya sido un pequeño contrato, el caso es que ya eres proveedor de un organismo público. Pero ahora es cuando realmente tienes el reto de vender. A ese organismo y a otros.

Para ello, lo más importante es atender bien a tu cliente. Hacer bien el trabajo para el que te han contratado es importante, claro, pero no es lo más importante.

Tu cliente tiene sus problemas. Tiene usuarios a los que atender, tiene directivos a los que satisfacer. Tiene muchas veces a su cargo funcionarios que no funcionan. Y él está en medio, intentando manejar todo y que las cosas salgan adelante. Y para colmo, muchas veces tiene una mano atada a la espalda con normas y reglas que nadie entiende pero todos están obligados a cumplir.

Tu obligación es entender esos problemas y ayudarle a resolverlos. Para conseguirlo te serán de utilidad estos consejos:

1. Averigua quién manda.

No es tan obvio como parece. A veces hay un departamento técnico que contrata, pero hay un directivo de otro departamento que es el que realmente está interesado en el proyecto y el que promovió su contratación. Otras veces parece que es el usuario el que lleva la voz cantante, pero es el departamento técnico el que tiene verdadero interés en el proyecto.

Debes saber cuanto antes quién es quién, y procurar dar prioridad al que realmente tiene la capacidad para decidir si tu proyecto es un éxito o un fracaso.

2. No pises ningún callo

Además del protagonista, hay muchos actores secundarios a los que tener en cuenta. Por ejemplo, es muy importante conocer y respetar la jerarquía. El nivel máximo para un funcionario es el 30 (Subdirector General). Por encima está el Director General, que aunque está ocupado normalmente por funcionarios se considera un puesto político. La clasificación va hacia abajo, habitualmente por pares: un nivel 28 corresponde a un Jefe de Área o un Consejero Técnico. Un nivel 26 es un Jefe de Servicio y un nivel 24 un Jefe de Sección.

Muchos de estos puestos son “vitalicios”, es decir, que al funcionario no se le puede echar del mismo. Lo que significa que mucha gente lleva trabajando años y años en el mismo entorno, con las mismas personas. Y siempre hay conflictos enquistados, antiguas rencillas, envidias y roces.

En ese tipo de ambiente, tú eres un chivo expiatorio perfecto. Las tortas que no se pueden dar entre ellos te las van a dar todas a tí. Así que se escrupuloso a la hora de informar sobre tu proyecto. Es preferible pasarse añadiendo destinatarios al campo CC de un email o convocando asistentes a reuniones que dejar fuera a alguien y que se convierta a partir de ese momento en un enemigo.

Cuando estés en un grupo mixto, se exquisitamente neutral. Permanece atento a todas las señales de batallas internas, y elige bien el bando si te ves envuelto en alguna.

Sobre todo, no hables mal de unos funcionarios a otros. Aunque ellos estén poniendo de vuelta y media a sus compañeros. Pueden llegar a la conclusión de que si a ellos les hablas mal de sus compañeros también en otro momento hablarás mal de ellos.

3. El cliente siempre tiene la razón

A veces es necesario plantarse y no atender a todos los caprichos del cliente, pero siempre debes antes intentar ver las cosas desde su punto de vista. Puede tener requisitos cambiantes, puede tener un jefe (y más si es político) que cambia de criterio como una veleta. A veces hay cosas que no ha podido o no ha sabido expresar en el Pliego de Condiciones Técnicas, pero que son importantes.

Procura tener más cariño por tu cliente que por tu proyecto. Si hay que cambiar algo, cámbialo. Si supone un sobrecoste, díselo para que pueda tomar una decisión (sacrificar otra parte del proyecto, hacer un nuevo contrato, renunciar al cambio…). Pero no te empeñes en sacar el proyecto tal como a ti te gustaría, sino como el cliente necesita (o cree que necesita, que en estos casos viene a ser lo mismo).

4. Ponte en su piel

Tal vez te parezca que trabaja pocas horas, que tiene un despacho absurdamente grande, que gasta un presupuesto desmesurado que no sabe manejar… Evita la tentación de juzgarle, o de creerte superior. No hay nada que siente peor que un proveedor que se cree más importante que su cliente.

Tu cliente tiene sus propios problemas, y muchas de las cosas que no entiendes tienen su explicación en la retorcida lógica de la administración. A menudo tu cliente procura hacer todo lo que puede con los medios de que dispone. Ponte de su parte, comparte sus preocupaciones, y si tienes críticas guárdatelas para ti.

5. Abre los ojos

Una vez que estás dentro y vas conociendo al cliente, seguro que eres capaz de detectar nuevas necesidades. No esperes a que él te pida otra oferta: coméntale tú mismo el problema que has visto, y cómo piensas que podrías solucionarlo.

Si tienes personas de tu empresa trabajando en el proyecto, anímales a que estén atentos a estas señales. Piensa como puedes recompensar la detección de oportunidades, porque no puedes esperar que todos tus empleados se interesen por generar nuevo negocio para tu empresa sin ningún estímulo adicional.

6. Invita a comer a tu cliente

Una buena manera de detectar oportunidades es invitar a comer a tu cliente. No hace falta que sea a un sitio especialmente caro, pero sí debe ser tranquilo para que podáis charlar a gusto. En ese entorno, es fácil que en cuanto le des pie empiece a contarte sus problemas.

Además de consolarle y expresarle como entiendes su situación, procura analizar cuales de esos problemas puedes tú ayudarle a resolver.

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Qué quiere el directivo de la Administración Pública

Otras entradas de "Cómo vender a la administración"

  1. Cómo vender a la administración
  2. Alternativas para ganar contratos con la administración pública
  3. La unión hace la fuerza para vender a la administración
  4. Cómo llegar al cliente de la administración pública
  5. Qué quiere el directivo de la Administración Pública
  6. Cuando ya estás dentro
  7. ¿Aquí cuando se cobra?

Si quieres vender a la Administración, debes tener en cuenta que los objetivos y las motivaciones son muy diferentes a las de la empresa privada.

En la empresa privada, el precio es importante. El proceso de compra, incluso en las empresas más burocratizadas, es relativamente sencillo. Cambiar de proveedor es fácil, incluso es posible (aunque no suele ser recomendable) abandonar un proyecto si se determina que no está dando el resultado esperado y que no va a cambiar. Es muy frecuente que el decisor sea a la vez el que maneja el presupuesto al que se asigna el gasto. Y es importante poder demostrar meses después que la compra fue un acierto y que se han cumplido los objetivos: reducir un coste, mejorar un proceso, vender más, más eficiencia…

En la Administración las cosas son muy distintas. En parte por la ley de contratos, que limita mucho la capacidad operativa del directivo, y en parte porque sus incentivos y sus objetivos son distintos. Veamos:

1. Primero es el presupuesto, y luego todo lo demás

Lo habitual es que hacia el verano se haga una estimación de presupuesto para el año siguiente. En ese momento, se ponen grandes cifras (100.000 euros para renovar servidores, 300.000 para publicidad, etc). En enero, uno se encuentra con que tiene unos dineros asignados a partidas más o menos concretas. A veces coincide con lo que había presupuestado, y a veces no. Hay que gastarlo en el ejercicio, porque de lo contrario se pierde. Y perder ese dinero es uno de los pecados capitales del gestor público. Tiene toda la presión para gastar todo el dinero presupuestado, en lo que sea.

En enero debe empezar a planificar el gasto. Debe tener en cuenta que un concurso puede llevar seis o nueve meses, por ejemplo, de modo que en un par de meses a lo sumo ya debe tener claro a qué dedicará el presupuesto.

En noviembre o diciembre, aparecen los restos. Un concurso presupuestado en 500.000 euros se ha adjudicado en 450.000, de modo que “han aparecido” 50.000 euros disponibles para gastar ese año. Si no se gastan se pierden, así que hay que comprar algo a toda prisa, para que de tiempo de tramitar todo en un mes.

Conclusión: las mejores fechas para aproximarte a la administración son enero-febrero (porque todavía están definiendo el presupuesto del año) y noviembre-diciembre (porque pueden tener algunos restos que no saben a qué dedicar).

2. El precio no importa

Estrictamente, no es que no importe, pero lo que sucede es que una vez que has conseguido que te aprueben un gasto de X euros para comprar ordenadores, lo que quieres es los mejores ordenadores que puedas conseguir por X euros. Conseguir otros más baratos puede darte problemas si no funcionan bien, nadie te agradece que hayas ahorrado un dinero y además tienes trabajo extra a final de año para gastar el dinero que habías ahorrado en ordenadores.

Conclusión: si el cliente te dice que tiene un dinero para tu proyecto, busca la manera de darle lo más que puedas por ese dinero, no la manera de que le salga más barato.

3. El procedimiento sí importa

La ley de contratos hace que hasta las compras más pequeñas se eternicen. Ser capaz de dejar un equipo en pruebas o temporalmente para solucionar un problema, aportar unas horas de consultoría aunque no tengas contrato puede ser muy valorado por un directivo con un apuro.

Ojo: también hay caraduras que consideran que las empresas son pozos sin fondo con recursos infinitos. Distinguir al directivo honesto que te compensará el favor del aprovechado es un arte, e incluso los comerciales más avezados se equivocan a veces.

4. El dinero no es un problema

Entre la aprobación de un gasto, y el pago a la empresa hay muchos trámites, y pasa mucho tiempo. Es frecuente que el directivo que ha contratado esté muy alejado de todas estas operaciones. A veces, incluso físicamente, en otro edificio. Para él temas como las fechas de pago, los plazos, las facturas… no son relevantes. Él firma una aceptación de proyecto, a veces una factura, la remite al departamento de contratación y se olvida. Ya ha terminado su papel.

A veces no ha trabajado nunca en una empresa en la que se haya tenido que preocupar por la tesorería o el flujo de caja. Por eso es normal que no entienda tu agobio porque has incurrido en unos gastos, estás pagando unas nóminas y el dinero no termina de llegar.

No tiene sentido que le molestes llamándole para ver cuando van a pagarte. Es mejor que le preguntes directamente por la persona que lleva estos temas, y que procures tener una relación con ella. Si hay algún problema con las facturas, o si necesitas saber algo, es mejor tratar directamente con quien puede solucionar estos asuntos.

5. Los directivos son conservadores

Da igual su ideología política: lo normal es el miedo al cambio, la aversión al riesgo. Para casi toda la administración, es más importante que no haya problemas que el hecho de innovar o ser más eficiente. Por eso es muy difícil entrar, incluso en clientes que no están del todo contentos con sus proveedores. Pero si consigues entrar en un cliente y lo haces medianamente bien, puedes estar cobrando de él durante años sin apenas esforzarte.

Por tanto, procura demostrar por activa y por pasiva que tu producto o servicio es fiable, que no va a dar problemas, que está probado y requeteprobado. Para tu cliente eso importa mucho más que el precio.

6. Las cosas cambian

Y las necesidades de la administración también. Como ya se habrá dado cuenta el lector espabilado, desde que un directivo de la administración se plantea que tiene una necesidad hasta que aparece una empresa con un contrato para satisfacerla puede pasar más de un año.

En ese año puede haber pasado de todo. Desde que la tecnología haya dejado obsoleta la solución planteada inicialmente, a que hayan cambiado las necesidades del organismo que contrata. Prepárate para asumir esos cambios sobre el Pliego de Prescripciones Técnicas, siempre que no suponga un mayor coste que lo haga inasumible para ti. Si es el caso, lo mejor es plantearlo desde un principio. Hay fórmulas para pagar ese exceso, pero como todo necesitan tiempo. A ningún cliente le gusta que le sorprendan al final del proyecto con una factura más cara de lo acordado, pero en el caso de la administración es que no se podría pagar ni aunque hubiera voluntad de hacerlo.

En cualquier caso, no te obsesiones con lo contratado. Piensa que lo importante es satisfacer la necesidad del cliente. Procura, eso si, que todo lo que hagas vaya quedando aprobado por él, con actas de reuniones o similares. En la administración los directivos tiene más movilidad que los trabajadores, y nunca se sabe lo que puede pasar.

7. El resultado tiene una importancia relativa

La mayoría de las veces tenemos que hacer lo que está contratado. Pero no siempre esto es cierto. Sucede que, una vez que ha contratado con una empresa, para la administración es muy difícil romper ese contrato. Hay que hacer un expediente, y justificarlo muy bien, porque una rescisión de contrato inhabilita a la empresa para volver a contratar con la administración.

De modo que casi nadie denuncia un contrato. Si todo va mal, se procurará acabar de la mejor manera posible, echar tierra sobre el asunto, y no volver a contratar con la empresa que no ha cumplido. En el peor de los casos, se comentará con otros colegas. Se podrá retrasar el pago. Pero la empresa acabará cobrando.

¿Quiere esto decir que una vez tenemos el contrato podemos echarnos a dormir e incumplir alegremente lo acordado? No, porque las consecuencias negativas están aseguradas. Lo que quiere decir es que una vez firmado el contrato, el cliente y tú estáis en el mismo barco, y a los dos os interesa que llegue a buen puerto. Aunque no sea el que estaba previsto al iniciar la travesía.

8. Se progresa cambiando de destino

Debido a la peculiar gestión de personal a la que está obligada la administración, la forma habitual de progresar es moverse a otro destino, en otro organismo. Y para moverse en niveles de responsabilidad, hay que demostrar que se han realizado proyectos interesantes.

Por tanto, a tu cliente de la administración le va a interesar tanto como a ti que se haga publicidad de tu proyecto. La típica entrevista en una revista del sector haciendo un “case study”, una ponencia en un congreso o un seminario, una participación en un evento con otros clientes… es fácil que tu cliente se preste a estas cosas, porque es una oportunidad para darse a conocer. Aprovéchalo, porque los dos salís ganando.

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Cómo llegar al cliente de la administración pública

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  1. Cómo vender a la administración
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  5. Qué quiere el directivo de la Administración Pública
  6. Cuando ya estás dentro
  7. ¿Aquí cuando se cobra?

Supongamos que estás convencido de que tu empresa tiene algo que ofrecer a una administración pública. Ya sabemos por posts anteriores qué formas existen de llegar a formalizar un contrato con la administración, pero hay algo previo: ¿cómo consigues hablar con alguien para venderle tu producto o servicio?

La opción para muchos es estar atento a las convocatorias de concursos publicadas en los boletines oficiales. Esto es un error. Cuando un organismo de la administración convoca un concurso, es porque tiene una necesidad bien definida. Y lo más probable es que ya haya “alguien” que le ha descubierto que tiene esa necesidad. Y ese “alguien” está mucho mejor posicionado que un desconocido para proveer la solución que mejor responda a esa necesidad.

No quiere esto decir que todos los concursos estén ya “preadjudicados” cuando se convocan. Pero lo habitual es que haya alguna o algunas empresas que ya parten con ventaja, porque ya han trabajado con el cliente para definir necesidades, soluciones, rangos de precio… Tienen mucha más información que la que se publica en el BOE, y si ellos hacen bien su trabajo no podrás desbancarles.

Lo ideal, evidentemente, es ser tú el que ayuda a definir el pliego de prescripciones técnicas. Pero eso requiere cierta confianza con el cliente, y hay que ganársela.

Además, está el factor de que los contratos menores no son “visibles” en ningún boletín, y lo mismo pasa con las compras por Catálogo de Patrimonio. Por muy atento que estés a los boletines oficiales, nunca descubrirás esas oportunidades.

Vender a la administración requiere una estrategia pensada a medio plazo. No esperes vender mucho antes de un año. La administración es lenta para todo.

1. Selecciona tus objetivos

Analiza a qué organismos te interesa vender. Como en el sector privado, hay que segmentar el mercado, no se puede decir “mi producto va dirigido a toda clase de empresas”. No todas las administraciones son iguales. Y dentro de ellas, cada unidad es un mundo. La ventaja es que muchos datos, como los organigramas, son públicos. Y puedes acceder a mucha información en las webs y los boletines oficiales.

Muchas veces es tentador acercarse a grandes organizaciones con presupuestos millonarios, como la Agencia Tributaria o la Seguridad Social. Pero los gestores de estas organizaciones están literalmente saturados de los cientos de comerciales que intentan acceder a ellos continuamente. Casi siempre es preferible buscar objetivos más pequeños, que pueden parecer menos suculentos, pero son más fáciles de conseguir.

Una buena estrategia puede ser identificar organismos autónomos dependientes de unidades mayores. Suelen tener cierta capacidad de autonomía, y estar menos “tocados” que los organismos de los que dependen.

2. Prepara una oferta para tus clientes objetivo

Como siempre, piensa en qué necesita tu cliente tipo y prepara una oferta para presentar a tus objetivos. Idealmente, debería ser ligeramente inferior a los 18.000 euros (recuerda que es el tope para el contrato menor). En función de cómo resulte después tu aproximación al cliente deberás cambiarla (a veces por completo) pero conviente tener algo que ofrecer aunque sea solo como punto de partida.

3. Apunta a lo alto

Muchas veces las empresas pecan de modestia a la hora de determinar a qué persona de la administración deben vender. Aquí, como casi siempre, los mandos intermedios tienen más poder para bloquear que para iniciar proyectos.

Si tu oferta tiene incidencia en el servicio que presta al ciudadano el organismo al que te diriges, intenta acceder directamente al responsable político. Sorprendentemente, a veces funciona. Eso sí, es importante que el que llame se identifique como Director General de la empresa, o algún cargo que “suene bien”, y que haga al político pensar que tiene algo que ganar atendiendo la llamada.

Si no consigues que la secretaria te pase la llamada no te esfuerces demasiado, envía una carta. Lo más probable es que la reenvíe “hacia abajo”, a la unidad correspondiente, con una solicitud de informe. Y en ese caso también es probable que el nivel inferior sea el que te llame para tener una reunión y que le expliques de qué va tu carta. A una carta enviada directamente por ti no le haría ni caso (y está acostumbrado a filtrar llamadas de comerciales) pero a su jefe le tiene que responder algo.

4. Asiste a eventos

Si tienes dinero puedes organizarlos tú mismo, pero no es imprescindible. Hay multitud de eventos en los que las administraciones públicas dan a conocer lo estupendas que son y lo mucho que se esfuerzan por el bienestar de los ciudadanos.

Estate atento y asiste a todos aquellos en los que puedas tener ocasión de saludar a un cliente potencial. Lleva tarjetas y repártelas con prodigalidad, pero no confíes en que te llamen. Se proactivo y procura tomar buena nota de con quién estás hablando. Un par de días más tarde ya puedes llamar diciendole a la secretaria “estuve hablando el otro día con el Director General y quedamos en tener una reunión…”

5. Procura ayudar

Las rigideces del procedimiento administrativo también las sufren los funcionarios. Si tienes ocasión de hacer un favor, no la desaproveches. Puede ser dedicar unas horas de consultoría “gratis” o prestar un equipamiento, o algo tan tonto como reservar un dominio (no te imaginas lo complicado que es hacer una compra de unos pocos euros con una tarjeta de crédito en la mayoría de las administraciones).

Lo más probable es que el funcionario al que has sacado de un problema momentáneo sea agradecido, y eso se traduzca en un contrato más adelante.

6. Ten paciencia

Como he dicho al principio, la administración tiene su propia noción del tiempo. Piensa que vender a la administración es como tener una novia de las de antes: no vas a conseguir que acceda a tus deseos carnales hasta que no lleves unos meses invitándola al cine y dando paseos por el parque cogiditos castamente de la mano.

Eso sí, si consigues derribar sus últimas defensas, la administración te será fiel durante muchos años.

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Cómo presentar tu cartera de servicios a un cliente

Verónica, una lectora de México, comentaba ayer esto sobre la forma de presentar la empresa:

Hola, me interesó mucho tus consejos para poder presentarle los servicios de tu empresa a un cliente nuevo.
Trabajo en una consultoría integral que ofrece varios servicios y me cuesta trabajo explicarles los servicios que les conviene ya que muchas veces el cliente piensa que solo le quieres vender. ¿Cómo puedo hacer para que no se queden con esa idea y poderles explicar mejor sobre los servicios que otorgamos sin que me digan que “NO” en la primer visita?

He visitado la web de la empresa de Verónica, y realmente tienen un abanico de servicios muy amplio. Muchas veces esto puede ser un problema, porque al cliente le cuesta ubicarte ¿Estos son capaces de hacer páginas web o de asesorarme sobre recursos humanos? ¿Pueden hacer las dos cosas bien o están dando palos de ciego para pillar cualquier negocio?

Que el cliente piense que le quieres vender es natural. Es que le quieres vender. Otra cosa es que además creas sinceramente que lo que le ofreces va a ayudarle. Pero aunque tú lo sepas, lo importante es conseguir que él también lo crea.

Vendor

Una de las mejores comerciales que he conocido trabajaba para IECISA. Aunque el foco de IECISA son las TIC, dentro de ese ámbito te venden casi cualquier cosa: desde un PC a la ingeniería de un CPD, desde el mantenimiento de una centralita a la consultoría para implantar un ERP. Yo en su momento les compré varios proyectos (unos cuantos centenares de miles de euros), gracias a la táctica que seguía esta comercial.

A principios de año me visitaba y me preguntaba por mis proyectos para el año. Ella tomaba nota, y se ofrecía a ayudarme, trayéndome a un experto en cada uno de los temas. A veces le aceptaba el ofrecimiento, a veces no, a veces el proyecto estaba previsto para unos meses más adelante… cada cierto tiempo me llamaba y me preguntaba por esos proyectos, de manera que cuando llegaba el momento de empezar a trabajar en ellos yo le tenía en mente.

Esta chica no tenía apenas conocimientos técnicos. Pero era capaz de moverse en su organización y traerme a alguien que de verdad controlaba, con el que mi equipo y yo podíamos entrar en detalle: plantearle nuestras ideas, escuchar sus propuestas, valorar sus aportaciones… Y en una organización grande como IECISA es clave saber quién controla de verdad, porque te puedes encontrar conque el “consultor” que viene a solucionarte un problema sabe menos que el último becario que acaba de llegar.

A veces nos convencían y les comprábamos y a veces no. Pero siempre les dábamos la oportunidad de que nos presentaran sus propuestas, si la comercial nos decían que tenían gente que sabía del tema.

Dicho de otro modo: no pretendas presentar una cartera muy amplia de servicios, diciendo cosas como “… y tenemos además un Área de Marketing, en la que hacemos proyectos integrales de…”. Si el cliente no necesita nada de Marketing (o no sabe que lo necesita) le estás haciendo perder el tiempo y lo que es más grave, colocando en un estado de desidia que hace que ya no te escuche cuando llegas a explicar la parte de tu cartera que sí podría tener interés para él.

Aún más grave es dedicarte a explicar dónde está la sede, cuantos empleados tiene, que tiene no se qué certificación de calidad, que tus empleados son buenísimos y tienen una formación magnífica… con eso solo consigues aburrir al cliente y que empiece a mirar el reloj preguntándose cuando podrá despedirse de ti y dedicarse a las tareas que tiene pendientes. Si el cliente quiere saber alguna de estas cosas, mirará la web.

Lo mejor es seguir la estrategia de la comercial que he comentado: llevar la conversación a los proyectos y necesidades del cliente, y a partir de ahí presentar solo la parte de tus servicios que puede interesarle.

Es más, probablemente ni siquiera necesites presentar mucho: es mejor simplemente decir “tengo a una persona que tiene una gran experiencia en proyectos de este tipo, ha trabajado por ejemplo para (Insertar un par de referencias importantes aquí) y creo que puede serle de gran ayuda en esto. ¿Cuando podríamos venir a verle?”

Hablar un rato con un experto es mucho más interesante que hablar con un generalista, de modo que es probable que el cliente busque una fecha para esa segunda reunión. A partir de ahí, ya dependes de que el “experto” realmente lo sea, y que consiga conectar con el cliente y generar confianza.

Esa primera venta llegará o no, pero habrás conseguido que el cliente te vea como alguien a quien acudir cuando necesite ayuda, y no como un vendedor más.

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Tony Hsieh

Tony Hsieh es emprendedor casi desde que nació. A los doce años vendía pins que fabricaba él mismo pegando fotos a discos de metal, con lo que llegó a ganar algunos centenares de dólares al mes. En la universidad Hsieh vendía pizzas desde su habitación. Otro estudiante de Harvard, Alfred Lin, también tenía espíritu emprendedor: compraba pizzas a Hsieh que luego vendía por porciones. Lin trabaja ahora con Hsieh como director financiero.

A los 24 años vendió su empresa (LinkExchange) a Microsoft por 265 millones de dólares. Un año después (en 1.999) conoció a un emprendedor todavía más joven, Nick Swinmurn, que tenía una idea peculiar: vender zapatos por Internet. Hsieh sintió curiosidad e invirtió 500.000 dólares:

I almost deleted the voice mail. Nick left a message saying he wanted to start a company that sold shoes online. I didn’t think consumers would buy shoes sight unseen, and Nick didn’t have a footwear background. It sounded like the poster child of bad Internet ideas.

But right before I hit Delete, Nick mentioned the size of the retail shoe market–$40 billion. And the more interesting thing was that 5 percent was already being done through mail order catalogs. That intrigued me. Initially, I was just an adviser. But I got sucked in.

En aquel entonces, la empresa se llamaba ShoeSite.com, pero pronto cambiaron el nombre por Zappos (derivado de “zapatos”). Os sonará el nombre si leísteis este post.

Zappos destaca por la selección de zapatos que vende (más de 90.000 zapatos distintos de más de 500 marcas), pero sobre todo por el extraordinario nivel de servicio. Y no es casualidad:

We all sat around one day talking about what we wanted the Zappos brand to represent. We decided to be about providing the best service; we said, “We’re a service company that just happens to sell shoes.” But in order for that to happen, we had to control the entire customer experience. We expanded the warehouse to 77,000 square feet and stopped having manufacturers ship directly to customers. It was a scary time–drop shipping was 25 percent of revenue, and we gave it up all at once.

I’d rather spend money on things that improve the customer experience than on marketing. We run the warehouse 24-7–it’s not very cheap or efficient, but it allows us to get the shoes out more quickly. We have a 365-day return policy with free shipping both ways.

En 2006, después de años de dirección conjunta, Swinmurn dejó la empresa, dejando a Hsieh como CEO. Zappos ha ido creciendo cada año de manera continua, y espera alcanzar una facturación de 1000 millones de dólares en 2008.

Cuando metes la pata


Por muy bueno que seas, alguna vez vas a meter la pata con un cliente. ¿Qué haces en ese caso?

a) Negarlo todo, echarle la culpa a otro proveedor (o a la infraestructura, o a la conjunción de Júpiter con Saturno) y si se puede intentar venderle un nuevo servicio para corregir ese defecto que no es culpa tuya.

b) Asumir el error, pedir perdón y rectificar.

Viene esto a cuento del correo que recibí ayer de DreamHost, uno de mis proveedores de hosting:

Hi Borja!

Ack. Through a COMPLETE bumbling on our part, we’ve accidentally attempted
to charge you for the ENTIRE year of 2008 (and probably 2009!) ALREADY
(it was all due to a fat finger)!

We’re really really realllly embarassed about this, but you have nothing
to worry about. Please ignore any confusing billing messages you may have
received recently; we’ve already removed all those bum future charges on
your account and already refunded the $119.4 charge on your
credit card.

You should get the money back on almost immediately, within a day or
two max, and there’s no need to contact your credit card company or bank
for the refund.

Thank you very very much for your patience with this.. we PROMISE
this won’t happen again. There’s no need to reply to this message unless
of course you have any other questions at all!

Sincerely,
The Foolish DreamHost Billing Team!

Habrá clientes que no se den por satisfechos con esto, claro. Pero probablemente no han tratado nunca con el soporte técnico de un proveedor de ADSL. Sí, esos que te dicen primero que es culpa de tu ordenador, luego que es culpa del router, después que es culpa de Telefónica y que no pueden hacer nada y que después de tres días de llamadas continuas reconocen que han hecho “algunas mejoras” y aceptan abrirte una incidencia.

Puede gustarte más o menos el tono “simpatiquillo” del mail, que es por otra parte el que usan en todas sus comunicaciones. Pero lo que es innegable es que, sin que yo haya tenido que hacer nada, han reconocido su error, se han disculpado y lo han resuelto.

Tus clientes no esperan que seas perfecto. Lo que sí esperan es que seas honesto. Que si metes la pata lo reconozcas, pongas la solución y si les has causado un daño les compenses. Muchas veces, si hay un poco de empatía, ni siquiera exigirán esta compensación. Pero si les intentas engañar, y te pillan, entonces la pérdida de confianza será irreparable, y además de no volver a venderles ni un colín entonces sí te van a intentar sacar hasta el último céntimo.

No es demasiado caro


Seth Godin hace una observación interesante hoy en su blog: cuando te dicen que algo es demasiado caro, no es verdad. En realidad, “demasiado caro” significa “lo que tú me ofreces no me aporta suficiente valor como para gastarme el dinero que me pides”.

Como dice Godin, ante esta objeción de un cliente, la primera respuesta es bajar el precio. Pero puedes optar por reformular tu propuesta, y hacérsela llegar a clientes que perciban su valor. O, lo mejor de todo, puedes hacer que merezca la pena pagar por ello.

Muchas veces el emprendedor, en su afán por conseguir los primeros clientes, baja el precio de su producto o servicio. En el caso de los servicios, tienes una capacidad de producción (propia o con personas contratadas) que no puedes guardar en un almacén y vender más tarde. Una hora que se pasa sin facturar ya no se recupera, así que la tentación de poner un precio muy bajo “porque es mejor que nada” es muy fuerte.

Sin embargo, el precio da una información sobre el valor de nuestros servicios. Si el precio es barato, el cliente interpreta que el valor es bajo, aunque en realidad seamos unos profesionales excelentes capaces de hacer un magnífico trabajo. Y nos contratará para tareas en las que aportemos poco valor, y en las que el riesgo sea bajo. Cuando entras en esa rueda, tus referencias acaban siendo de poco valor, y ya nadie te ve como el experto al que pagaría bien para que resolviera un problema complejo.

Poner un precio alto a nuestros servicios nos permite obtener buenos márgenes y tener éxito, pero el riesgo de cerrar la empresa por no encontrar clientes dispuestos a pagar en la fase inicial es alto. Poner un precio bajo puede convertirnos en proveedores de empresitas sin mucho presupuesto, dedicados a trabajos ingratos y sustituibles por quien haga el mismo trabajo por unos pocos euros menos. Poner un precio medio no nos distingue, y puede hacer que no nos contraten ni los clientes exigentes ni los que buscan el mejor precio.

¿Qué hacemos entonces? Tener claro a qué mercado nos vamos a dirigir.

¿Queremos clientes que valoren la calidad? Entonces hay que tener claro que podemos aportar mucho valor y desarrollar una estrategia de comunicación que lo haga visible a nuestros clientes potenciales. Y eso incluye no solo oficinas de lujo, ropa de marca o tarjetas de visita con relieve, sino tener un precio acorde al valor que aportamos (alto) y no apearnos de él. Si acaso, podemos seguir la estrategia de tener una “segunda marca” que haga trabajos baratos que nos den de comer cando falten los clientes “top”.

¿Queremos tener asegurado el trabajo y un flujo constante de clientes? Entonces debemos mantener una estructura de costes muy ajustada, contar con perfiles junior (baratos) para hacer el trabajo (que se irán de la empresa en cuanto tengan algo de formación y experiencia), trasladar al mercado la idea de empresa eficaz y barata para trabajos sencillos y cotidianos y no perder el tiempo cuando veamos pasar delante de nosotros oportunidades a las que solo pueden aspirar los que hayan basado su marca en la excelencia.