En los comentarios a su entrada sobre la crisis de crecimiento que está experimentando, Ángel me invita a que cuente mis experiencias con los gastos fijos. He pensado que podría ser ilustrativo para otros, así que le haré caso.
Cuando creé Alanta tenía un dinero para ello, y tuve además financiación no solicitada por vía F&F (familia y amigos, ya sabéis). Os confesaré que tenía mis dudas sobre si una empresa de servicios en torno al software libre era viable, y mi razonamiento entonces fue: “voy a poner en marcha la empresa con todo lo necesario. Si en unos meses no tiene resultado, cerramos y se acabó”.
Así que busqué una oficina en una ubicación presentable, contraté a dos personas con experiencia (y sueldos acordes a esa experiencia) y me fijé un sueldo inferior al que ganaba antes pero suficiente como para pagar mis facturas. Contraté además una gestoría para que llevara las cuentas y las cuestiones laborales.
Teniendo en cuenta estos costes, la empresa tenía capacidad para aguantar seis meses sin generar ingresos, lo cual en principio parecía suficiente para comprobar su viabilidad.
Y ocurrió lo normal en estos casos: el ciclo de ventas era más largo de lo que había previsto, y también se alargaban los proyectos, el momento de la facturación y el cobro. Los gastos aumentaron, porque decidimos lanzar una campaña de telemarketing para buscar clientes, que no estaba prevista en un principio. El primer cliente no nos pagó. Eso supuso no solo dejar de cobrar más de 13.000 euros, sino pagar el IVA correspondiente.
Al cabo de cuatro o cinco meses, el dinero se iba agotando. Podría haber decidido que la empresa no era viable, pero la realidad es que sí había clientes dispuestos a implantar software libre. La respuesta a la campaña de telemarketing era buena, y empezábamos a tener clientes que sí pagaban. Abandonar en esas circunstancias parecía absurdo.
Así que opté por reducir los gastos. Cambié la oficina por un servicio de oficina virtual en un centro de negocios, donde hay salas de reuniones cada vez que se necesita trabajar en equipo. Decidí que pagar una comida era más barato que pagar un alquiler, así que las reuniones se hacen muchas veces en VIPS o similares, y se contrata una sala cuando se necesita más tranquilidad y medios como pizarras y similares.
Reduje también los gastos de personal, incluyendo los míos. Prescindí del comercial, y asumí yo esa función. Eso supuso una disminución en las ventas, pero también una mucho mayor en los gastos. Al final del proceso, los gastos fijos no eran ni un 15% de los que habían sido.
Y eso significó, al final, la supervivencia de la empresa. Yo acabé muy cansado, y tuve que volver a la administración porque la empresa seguía sin ser capaz de pagarme el sueldo. Pero hoy, cinco años después de su creación, Alanta es una empresa viva, que da de comer a varias familias y que está consiguiendo clientes nuevos. Dentro de un par de años, cuando pueda volver a coger una excedencia voluntaria, espero que sea capaz de acogerme de nuevo y (esta vez sí) pagarme el sueldo sin problemas.
Moraleja:
- Haz bien las cuentas. Los gastos siempre son más de los que esperas y llegan antes. Los clientes tardan en llegar y pagan tarde.
- No gastes ni un céntimo que no sea imprescindible. Y compromete el mínimo para gastar todos los meses.
- Procura obtener ingresos recurrentes. Un contrato de mantenimiento vale más que un proyecto. Saber que el mes siguiente ya tienes previstos unos ingresos que cubren tus costes fijos es alcanzar el nirvana empresarial.
- Si tienes dinero al principio, dedícalo al marketing. Cuanto antes consigas alcanzar la masa crítica de clientes, más probabilidades de supervivencia.
- Negocia con tu banco fórmulas de financiación que te permitan adelantar tus ingresos y diferir tus gastos. No te puede suceder que debas renunciar a un proyecto porque no tienes capacidad de soportar los gastos del mismo hasta que lleguen los ingresos.
