Cuando el emprendedor primerizo e ilusionado se lanza a definir el producto que va a poner en el mercado, normalmente tiene claro lo que quiere: “lo mejor de lo mejor”. Calidad de la buena, nada de fabricado en China. Algo que “le van a quitar de las manos”. Y si es un servicio, no lo prestarán técnicos de medio pelo, sino profesionales experimentados con años de curriculum a sus espaldas.

El problema, claro, es que como dice el refrán “lo mejor es enemigo de lo bueno”. Y hacer el producto perfecto, además de caro, muchas veces es imposible. Entre otras cosas, porque supone dedicar mucho tiempo y esfuerzo a limar aristas, a hacer retoques, a cambiar una pequeña cosita que resulta que tiene impacto en otras “pequeñas cositas…” Y al final después de meses uno se encuentra con que el producto no se ha terminado, pero el dinero sí.

Leed este mensaje de la lista de desarrolladores de Django. Después de años estaban dispuestos por fin a lanzar la versión 1.0, y su planteamiento puede ser muy útil para tomar ejemplo.

1. Pusieron una fecha límite para el lanzamiento. Sin ese límite, los días se convierten en semanas, las semanas en meses, y al final el tiempo ha pasado y nunca has alcanzado tu objetivo.
2. Como la fecha límite marca un tope para las cosas que puedes hacer, priorizaron la funcionalidad que tendría esa versión del producto según 3 criterios:

• Cosas que deben estar obligatoriamente en la versión 1, y que pueden retrasar el lanzamiento si no están listas.
• Cosas que sería bueno que estuvieran, pero si no da tiempo se quedarán para más adelante.
• Cosas que ya saben que quedarán fuera, aunque sea una pena. Ya habrá una versión 1.1, o 2.0.

Como veis, el software libre no solo es útil en si mismo, sino que además el proceso abierto y público de desarrollo nos permite descubrir prácticas que podemos incorporar en nuestras empresas.

¿Queréis otro ejemplo? Cuando Apple lanzó la primera versión del iPhone, se criticó que no tuviera GPS y que no fuera 3G. Ahora estas funciones están ahí, y por la mitad de precio que antes. Pero lanzando una primera versión que ya era rompedora, aunque todavía no hubieran conseguido embutirle también el 3G y el GPS, Apple consiguió varias cosas. Primero, vender una cantidad disparatada de teléfonos, que no es poco. Pero además, posicionarse como el líder en teléfonos “pijos”, mirando por encima del hombro a competidores establecidos como Nokia o HTC. Y todavía más: aprender lo suficiente del negocio y de la tecnología como para sacar un dispositivo mejor, más barato y que les reportará muchos más beneficios.

Ya hemos hablado de Autodesk, que primero acudió a una feria con poco más que unos folletos y después desarrolló el producto (AutoCad) basándose en la información que obtuvieron de los visitantes interesados. Es interesante leer esto que escribió su fundador, John Walker:

De lo que estoy hablando es del “Culto del Diseño” – la idea completamente absurda de que con una investigación adecuada, nuestro poderoso intelecto, junto a procesos de gestión innovadores y, ah sí, herramientas de diseño, modelado y simulación rompedoras, podemos crear, ab initio, productos que pueden ser fabricados en masa desde cero exactamente con los costes y niveles de calidad previstos, que sean aceptados inmediatamente por los consumidores identificados y retornen el beneficio esperado a sus desarrolladores.

Que montón de gilipolleces. [...]

Rotundamente la única manera que conozco de tener éxito con un producto innovador es juntar algo rápidamente, sacarlo por la puerta, persuadir a algunos early-adopters pirados de que empiecen a usarlo, y después evolucionarlo rápidamente en un ciclo de mejora basado en la aceptación del mercado y dirigido por una lista de deseos de usuarios reales.

Otro caso paradigmático es el de Vignette. Para los que no lo conozcan, Vignette es una herramienta de gestión de contenidos (como pueden ser WordPress, Joomla o Drupal) de clase empresarial. Es decir, que sirve para hacer webs todo lo grandes y complejas que necesitemos, en las que pueden intervenir equipos de centenares de personas distribuidas por todo el mundo. Es el software que está detrás de las webs de grandes empresas como el Grupo Santander y organizaciones como el Ayuntamiento de Madrid.

No es un software nada barato. Sólo en licencias una instalación de Vignette puede costar cientos de miles de euros, y si agregas los servicios, lo habitual es que el proyecto salga por unos cuantos millones. Hasta ahí, lo normal en entornos de software corporativo.

Lo que no es tan habitual es lo que recibías hasta hace poco a cambio de esos cientos miles de euros. No una caja troquelada con unos CD estampados, un manual de usuario y unos hologramas que certifican la autenticidad, como cualquier producto de Microsoft. Ni siquiera unos bits, algo virtual pero que tiene un procedimiento de instalación y a partir de ahí es usable, como las aplicaciones que descargas de Internet. Vignette consistía en código, funciones y librerías más o menos coherentes entre sí pero que requerían unos servicios de implantación especializados, porque instalarlos no era cuestión de arrancar un programa, responder a unas preguntas y pulsar el botón “siguiente” unas cuantas veces.

Dicho de otro modo: Vignette, un producto que se vendía por cientos de miles de euros, no era un producto “terminado”. La empresa no había perdido el tiempo creando instaladores, puliendo la interfaz de usuario, editando manuales o fabricando CDs. Tenían algo tan valioso como para que grandes empresas estuvieran dispuestas a pagar mucho por el “producto”, y al fin y al cabo quien tenía que acceder directamente al producto no era el cliente final, sino el especialista que lo instalaba y configuraba. Así que tenía todo el sentido no perder el tiempo en “adornos” ni en facilitar la vida a usuarios casuales, y centrarse en ofrecer más funcionalidad a los expertos.

No es que fuera muy elegante, pero ganaron mucho dinero siendo de los primeros en tener algo que ofrecer cuando a finales de los noventa las puntocom y las grandes empresas demandaban soluciones de gestión de contenidos. Si hubieran esperado a tener un producto “redondo” y perfecto para salir al mercado, probablemente no hubieran sido capaces de sobrevivir al desastre de las puntocom.

Así que ya sabes: ponte una fecha, valora con realismo qué puedes hacer para tener un producto “terminado” ese día, y deja la perfección para más adelante.

photo credit: ‘J’