Hace muchos años, en los primeros asentamientos fijos del Neolítico, comenzó la especialización. Unos individuos se dedicaban a la ganadería, otros a la agricultura, otros a la artesanía… Eso fue un gran avance con respecto a las sociedades de cazadores-recolectores oportunistas, porque permitía que cada individuo desarrollase las habilidades y conocimientos requeridos para cada tarea y fuera así más eficaz.
La cosa no cambió mucho en miles de años. Un herrero de la edad media estaba especializado en fabricar útiles de metal, pero hacía más cosas: gestionar recursos humanos (aprendices y/o familiares) , marketing y ventas, innovación y desarrollo, gestión de suministros…
El paso del modelo de artesano al de industria, supuso una especialización en el seno de estas organizaciones. Apareció la división de tareas en el seno de la empresa: contables, operarios, directivos, comerciales… Pero la estrategia hace cien años era clara: procurar tener el mayor tamaño posible, y hacer todas las funciones posibles dentro de la empresa. Así surgen gigantes como la Minnesota Mining and Manufacturing (más conocida como 3M). “Mining and Manufacturing”, es decir, minería y fabricación. Yo obtengo la materia prima y yo la transformo.
Ahora, la tendencia es al “adelgazamiento” de las empresas, hasta límites que mucha gente no sospecha: Nike no fabrica zapatillas de deporte; Acciona no construye edificios. Ambas empresas subcontratan lo que a primera vista parecería su tarea nuclear, que es la producción de lo que venden.
Lo que sucede es que poner ladrillos o coser piezas de cuero lo puede hacer casi cualquiera. Y por eso es eficiente que lo haga quien pueda hacerlo al menor coste. Lo que es mucho más complicado es lo que hacen Nike o Acciona: crear algo que sus clientes desean y buscar la forma más eficaz de proporcionárselo. Obteniendo en el proceso el mayor beneficio económico, que es su objetivo como empresas y su deber con sus accionistas.
Y aquí viene lo interesante: si la respuesta a la pregunta ¿a qué se dedica tu empresa? es “fabrico zapatillas” o “construyo edificios”, tienes un problema. En Asia pueden fabricar zapatillas idénticas a las tuyas, y colocarlas en tu ciudad a un precio muy inferior. Miles de empresas construyen edificios en España, y un porcentaje de ellas lo harán mejor y más barato que tú.
La respuesta de muchas empresas a la capacidad de fabricación a bajo coste de Asia ha sido interpretarla no como amenaza, sino como oportunidad. Y la han aprovechado para reducir sus costes de producción.
Las empresas del siglo XXI no serán megacorporaciones con miles de empleados que sacan hierro y carbón de las minas, lo transforman en acero, fabrican vigas con él, las venden y las transportan hasta el cliente. Serán empresas con el mínimo número de empleados, que subcontratarán cada vez más tareas de las que antes se daba por hecho que debían hacerse internamente.
Nike tenía en 2005 26.000 empleados, que produjeron un beneficio de 1.211 millones de dólares. Christian Dior, con sus 64.000 empleados, “solo” consiguió 768 millones de dólares.
Esa es una lección para cualquier emprendedor: analiza bien a qué se dedica tu empresa y si alguien puede hacer algo de manera más eficiente que tú, contrátale para que lo haga en tu lugar.