Por norma general, al innovar no sabemos si nuestra idea tendrá éxito. Esto es así aunque estemos copiando un modelo de negocio que funcione perfectamente en otro mercado. Como me dijo en una ocasión Jordi Brunat, uno de los mejores profesores de Esade, “los Factores Clave de Éxito de un negocio viajan mal”. Replicar modelos de negocios en otras culturas es todo un desafío.

Por lo tanto, el mundo de la innovación está irremediablemente unido a un estado continuo de incertidumbre. El emprendedor debe forzosamente aprender a trabajar ágilmente en este contexto y en la medida de lo posible reducirlo.

Una de las teorías que han surgido recientemente para ayudar a los emprendedores a reducir esa incertidumbre y testar el potencial de Mercado de sus innovaciones es la teoría del Lean Startup y el Mínimo Producto Viable de Eric Ries.

¿En qué consiste el Lean Startup? Pues consiste en testar las ideas empíricamente en el mercado, desarrollando un prototipo que se considere mínimo y viable para medir el potencial de la idea. Es lo que en Investigación de Mercados se conoce como Test de Mercado. Los defensores de esta teoría se basan principalmente en que ahorras tiempo y dinero, la panacea de los emprendedores, ya que el prototipo se produce en un corto espacio de tiempo y con las prestaciones o funcionalidades mínimas para llevar a cabo el test. En adelante, si el prototipo no funciona, se irán haciendo las modificaciones que se consideren oportunas hasta que el producto funcione. Este test, según su opinión, sustituiría al típico estudio de mercado con una encuesta a potenciales clientes, conocido como Test de Concepto, lo cual suponía miles de euros de inversión y meses de retraso en el lanzamiento del producto. ¿Por qué preguntarles a los potenciales clientes que les parece mi idea si puedo ver directamente si compran mi prototipo?

¿Tiene sentido? Bueno para mí tiene el mismo sentido que si quieres aprender a esquiar lanzándote una y otra vez por una pista, sin ninguna clase. Imagínatelo. Coges tus esquís, te subes al telesilla que te lleva a lo más alto de la pista. Miras la pista impresionado por la pendiente, resoplas, pero pones una mirada desafiante y decides lanzarte. Te caes y te haces daño en una mano, pero no abandonas. Intuyes lo que ha fallado. No has inclinado bien el trasero. La próxima vez no te pasará. Repites nuevamente y te subes al telesilla. ¡Ahora sí lo conseguiré! –te dices a ti mismo – y te vuelves a lanzar. Este proceso de prueba y error puede finalizar con éxito, por lo que tendremos un nuevo esquiador, o en fracaso, porque el pobre aprendiz de esquiador se ha fracturado todos los huesos y ya no puede seguir intentándolo. La experiencia nos dice que el 95% de los proyectos emprendedores se rompen todos los huesos en menos de 5 años.

Los defensores del Test de Mercado (Test del Mínimo Producto Viable) al compararlo con el Test de Concepto (encuesta a potenciales clientes), al que dicen sustituye, consideran al primero más rápido, más barato y con mejores resultados. Ante semejantes argumentos poco se puede rebatir. Ahora bien, ¿y si el Test de Concepto fuese más rápido, más barato o aportase más por el mismo precio que el Test de Mercado? Y también me pregunto ¿son realmente métodos sustitutivos?

En un siguiente post me gustaría argumentar porqué el Test de Concepto es más rápido, más barato y aporta más que el Test de Mercado, y además las razones por las que considero que ambos Test no son sustitutivos sino complementarios. El escenario ideal para un emprendedor es poder combinar ambos tests ya que así se reduce enormemente la incertidumbre. Por el momento sólo quiero avanzar una reflexión. El valor del Test de Mercado radica en el hecho de que ves la conducta del consumidor en un escenario prácticamente real pero es limitado en entender los drivers que generan esa conducta, que son claves para poder influir en modificarla. Ves el “qué” por no sabes el “porqué”. Combinar ambas respuestas es clave.

En todo caso, soy de la opinión de que uno de los principales motivos por los que fracasan muchos proyectos emprendedores es por basar demasiado las decisiones en la intuición del equipo emprendedor y poco en la opinión del cliente potencial. ¿Cuántos de vosotros habéis preguntado, de un modo científico y robusto, a vuestro mercado potencial que les parece vuestra idea? El “ABC” del Marketing es escuchar al cliente para entender a la perfección sus necesidades y de esta manera alinear lo más posible la oferta a esas necesidades. ¿Cómo vas a satisfacer al cliente si no entiendes bien lo que quiere? Es lo que se conoce como “Orientación al Cliente”. Tanto el Lean Startup como el Market Intelligence comparten esta filosofía o enfoque.

Habitualmente, tener un directivo de sistemas de información de alto nivel en una PYME es prácticamente imposible. Materialmente, no puedes justificar el sueldo que se merece con el beneficio que aporta a la empresa. Y probablemente, o se dedica a cacharrear (con lo que el perfil ya no es de directivo) o no tiene trabajo 8 horas al día, 5 días a la semana.

Creo que esta es una de las causas del atraso tecnológico de las empresas españolas. Al final, cuentan con un par de técnicos todoterreno, habitualmente autoformados, que resuelven el día a día pero no tienen visión estratégica, ni saben negociar con proveedores, ni son capaces de liderar un proyecto. Y sin embargo, muchas de esas empresas hacen inversiones de miles de euros todos los años en tecnología, y podrían ahorrar mucho dinero o vender más si esas inversiones fueran correctas.

Un ejemplo real. En uno de mis trabajos, me encontré con un contrato de mantenimiento de 600.000€ al año. Analizando lo que nos daba el proveedor, llegué a la conclusión de que más de la mitad no estaba justificado, y una buena parte del resto podíamos hacerlo internamente (y de hecho lo estábamos haciendo “de facto”). Resultado: al renovar el contrato bajamos el importe a la mitad y mejoramos las prestaciones. 300.000€ de ahorro al año.

Obviamente, esto no es la norma (y de hecho creo que un caso tan extremo solo puede darse en la administración pública), pero de lo que sí estoy seguro es de que cualquier empresa mediana puede ahorrar muchos miles de euros al año replanteando su estrategia en tecnología.

Dándole vueltas a todo esto, os pregunto ¿tiene sentido plantear la figura del CIO “a tiempo parcial”? Como he dicho, una pequeña empresa no puede pagar el sueldo ni llenar el tiempo de un directivo de informática, pero ¿por qué no puede pagar un día al mes y tener un día al mes (por decir algo) a un directivo de nivel que hable con la dirección, marque la estrategia en tecnología, dirija el trabajo de los técnicos, negocie con los proveedores, seleccione alternativas…?

Fijaos que no estoy hablando de consultoría en el sentido tradicional. No se trata de ir a casa del cliente, descubrir sus vergüenzas y venderle una implantación de un ERP (y si es posible, quedarte agarrado a un proyecto de mantenimiento para los restos). Es más bien al contrario: ser un empleado más, si bien con un tiempo parcial “extremo”, y con los objetivos puestos en el bien de la empresa y no en los beneficios de la empresa de consultoría.

Os confieso que este modelo me resulta tentador. Creo que podría aportar mucho a una empresa de este tipo, y el trabajo sería mucho más variado y entretenido.

¿Cómo lo veis? ¿Sería posible? ¿Se podría explicar a los clientes potenciales? ¿Se fiaría un Director General de un tipo al que solo ve una vez al mes?

Andrés habla del factor “virtual”, ese que hace que cuando escribes un post dando consejos sobre como presentar tu empresa te lleguen correos electrónicos pidiéndote poco menos que un powerpoint ya hecho, como me pasa a mi con cierta frecuencia. Esto nos pasa a los que “regalamos” nuestro conocimiento en forma de blog. Pero también hay otro caso muy común que es el de los conocidos que nos piden un pequeño favor “ya que tú sabes de esto”.

A veces somos nosotros mismos los culpables de que esto pase. Os cuento un par de casos.

Una persona próxima es odontóloga, y cuando abrió su consulta no cobraba a los familiares. Esto fue un problema para nosotros, porque nos veíamos en la obligación de hacerle un regalo. Lo que no solo te cuesta dinero, sino que además pierdes mucho tiempo buscando y comprando algo adecuado. Tanto que nos planteamos dejar de ir a su consulta por lo incómodo de la situación. Al final, estableció un descuento para familiares y amigos, con lo que todos estamos contentos, nosotros por estar muy bien tratados y pagar menos y ella por no perder dinero.

Uno de mis hijos pasó por la consulta de mi hermana. Cuando le pregunté, me pasó con una de sus socias (que es experta en el problema que tenía mi hijo), y fue ella la que le trató y la que me dijo cuál era la tarifa con descuento.

Como veis, la mejor solución tanto para que tu “cliente” próximo no se sienta incómodo como para que tú no te sientas estafado, es establecer un mejor precio y exponerlo claramente. Si alguien cree que estás intentando aprovecharte por cobrarle, pues con no usar tus servicios, tan amigos.

Otra persona conocida, que pinta (y vende) cuadros, me dijo una vez que nunca había que regalar nada que hubieras pintado. Podías venderlo barato, pero regalar nunca. Porque si tú no valoras lo que haces, nadie lo va a hacer.

¿Y cómo se concilia esto con escribir en un blog y regalar tu conocimiento a todos los lectores? ¿Cómo puede esto ser compatible con lo que escribí una vez sobre cómo regalar cosas a los clientes?

El modelo freemium (gratis+premium) funciona porque la mejor manera de convencer a un cliente de que eres un experto es demostrarlo. Y es mucho mejor que el cliente lo pueda comprobar por sí mismo, no que tú presumas de lo bueno que eres en tu página web.

Pongo el caso de Andrés Pérez Ortega, ya que ha sido su entrada la que ha provocado que escriba esto. Si en su página pusiera algo así como “nuestras excelentes capacidades de sinergia con el cliente van encaminados a la excelencia en el aprovechamiento de los recursos humanos” y otras frases similares junto a unas imágenes de stock de tipos estrechándose la mano, la confianza del usuario que llega a esa página sería CERO.

En Marcapropia, por el contrario, puedes pasarte días enteros leyendo y aprendiendo sobre marca personal. Seguro que la mayoría de sus visitantes simplemente lee algo, aprende algo (o no) y se va. Pero un porcentaje de los lectores piensa “tengo un problema, y este tipo puede ayudarme”, y le contrata. Y hay otro factor: el que escribe Marcapropia es una persona, con sus opiniones, y lo demuestra. Eso supone que a muchos les rechinará y no le querrán ver ni en pintura, pero es el precio que hay que pagar para que otros te vean como un ser humano real y no un robot corporativo.

Como digo, la clave es saber qué regalas y qué vendes. Por ejemplo, puedes regalar el tiempo “común”, es decir, el que dedicas a escribir algo que vale para muchos, pero cobrar el tiempo “individual”, el que dedicas a una sola persona. O puedes regalar las entradas de tu blog, pero cobrar un material estructurado y con mayor profundidad. Como ves, no hay una receta para todos: un eBook que para uno puede ser un material “regalable”, para otro es un producto pro el que debe cobrar.

Toda esta forma de hacer negocios está empezando. Para mí es mucho más motivador y estimulante que hacer negocios basándote en a quién conoces o cuánto dinero tienes para promocionarte. Y es mucho más desafiante cuando no hay reglas, sino que vamos haciendo las reglas por el camino.

No puedo resistirme a hacer la cuña publicitaria. Si crees que una página web puede ayudarte a conseguir más clientes demostrando lo que sabes y puedes hacer, pero la parte técnica es una barrera, prueba a contratar las páginas web para profesionales XpertSells.

Aristóteles lo dijo, y es cosa verdadera,
que el hombre por dos cosas se mueve: la primera,
por el sustentamiento, que la segunda era
por haber juntamiento con hembra placentera.

Aristóteles, el Arcipreste de Hita y Don Draper tienen razón. Así que, aunque por motivos que no se escaparán a mis lectores los CEO de las empresas que se dedican al porno no suelen estar en las portadas de las revistas de negocios, podemos aprender mucho de ellos.

1 Aprovecha la tecnología

Se dice que fue el porno el que extendió el VHS, y que fue el porno el primer uso masivo de Internet. No sé hasta qué punto es verdad, porque tener películas de Disney con las que tener a los críos quietos durante una hora a las 8 de la mañana de un sábado era también un uso muy extendido del vídeo.

Pero lo cierto es que mientras la industria del cine tradicional se quejó del vídeo (porque vaciaría los cines) como ahora se queja de Internet (porque arruina las ventas de DVDs), el porno supo aprovechar las ventajas que las nuevas plataformas ofrecían. Está claro que la privacidad que supone ver porno en tu casa y no en un cine (con el VHS) y verlo en un ordenador sin tener que dejar el carnet para alquilar una peli guarra tiene ventajas evidentes.

Pero también es cierto que el VHS no vació los cines, y que con el tiempo se convirtió en una fuente de ingresos tan sustanciosa que ahora Internet es un problema para la venta de DVDs (el formato que sustituyó al VHS). De modo que la terrible amenaza del VHS no era tal, y dentro de unos años veremos que la terrible amenaza de Internet tampoco es tal para quien sabe aprovecharla.

El caso es que del mismo modo que la industria del porno sabe adoptar las nuevas tecnologías para vender más, tu empresa debería hacer lo mismo. Combatir la tecnología con leyes es como apelar al código de honor de los caballeros medievales para impedir el uso de las armas de fuego. Mira más bien cómo aprovechar la pólvora para tener mejores armas que tu enemigo.

2. Vende una historia

A un nivel básico, lo que vende el porno son pixels en una pantalla, o imágenes en una revista. Pero en realidad vende mucho más. No es extraño que se hayan hecho películas mainstream sobre el fundador de Hustler o actores porno famosos.

El porno vende un estilo de vida, una historia, una fantasía. Hugh Heffner tiene que vivir en una mansión rodeado de jovencitas en un estado de fiesta perpetua, y casarse a los ochenta y tantos con una mozuela de veinte, porque es el estilo de vida que querrían tener los lectores de Playboy. El porno vende que es posible vivir en un mundo en el que las mujeres más bellas siempre están dispuestas a satisfacer todos los caprichos de un hombre.

Claro que es una fantasía absurda, pero no es más absurda que las películas románticas en las que la protagonista acaba, tras mucho sufrimiento, casada para siempre con el hombre perfecto. Todas las mujeres saben que los hombres dejan los calcetines tirados por cualquier parte y que olvidan los aniversarios, pero eso no les impide fantasear con el compañero perfecto que les lleva el desayuno a la cama y nunca tiene ropa sucia. Con el porno sucede lo mismo.

Las empresas que tienen más éxito son las que consiguen identificar sus productos con una fantasía. Si puedes tener como lema ¿Te gusta conducir? y no tienes ni que mostrar un coche en el anuncio, si puedes convencer a tus clientes de que no puedes ser un auténtico diseñador si no tienes un Mac, si puedes unir tu marca a la experiencia de hacer deporte, o incluso de pensar que puedes hacer deporte simplemente con un logo, Just do it.

Claro que es difícil, pero precisamente por eso la recompensa es tan alta. Y tampoco es imprescindible ser tan bueno como Apple, Nike, BMW o el porno en esto. Basta con que seas capaz de crear una historia, una fantasía en torno a tu producto.

3. Segmenta a tus clientes y atiende a cada grupo

Una de las características del porno es que hay para todos los gustos. Literalmente. Por raras que sean tus aficiones, seguro que hay alguna película o alguna web que procura atenderlas. Por muy específicos que sean tus gustos con las mujeres, encontrarás especialistas en rubias o morenas, jóvenes o viejas, delgadas o gordas.

Visto así, es sencillo: analizas lo que buscan tus clientes, y les das exactamente eso. Pero muchas veces tenemos la tentación de hacer algo que nos gusta a nosotros, y pensamos que nuestros clientes deben apreciarlo. Tú haz caso de la industria del porno, y por raras que te parezcan las preferencias de tus clientes, sé humilde y busca la mejor manera de atenderlas.

4. Crea un ecosistema

En su momento, el porno hizo ganar mucho dinero a los videoclubs. Ahora el marketing del porno por Internet se basa en afiliados que pregonan en sus páginas las virtudes de una actriz o una producción y cobran un porcentaje de las ventas. A decir verdad, tal vez no pregonan las virtudes de nadie, sino otra cosa, pero el efecto es ese: que tanto el alabador como el productor ganan dinero.

Ayudar a otros a ganar dinero es la mejor manera de que ellos te ayuden a ti a ganarlo. Ser el único participante de la cadena de valor suena más atractivo, porque te quedas con todos los beneficios, pero en la práctica es mucho más difícil hacer crecer el negocio si eres el único interesado en que crezca.

5. Lanza, mide, reforma. Repite

Ahora que están de moda las Lean Startups, no está de más recordar que esto es algo practicado desde siempre por la industria del porno. Se prueban superproducciones costosas con guiones elaborados, se prueban grabaciones cutres de una escena sin argumento, se prueban mecanismos de pago…

Sea porque no hay un canal de distribución tan cerrado como los de las salas de cine o la televisión, sea porque hay muchos más productores, sea porque la barrera de entrada es mucho más baja (solo necesitas una cámara normalilla y un par de personas) y más gente puede probar cosas nuevas… el hecho es que el porno es mucho más innovador en sus modelos de negocio que la industria del cine tradicional.

Tú haz lo mismo: en lugar de planificar demasiado, lanza cuanto antes algo al mercado, comprueba la respuesta y modifica tu oferta para adecuarla a lo que quieren comprar tus clientes.

6. Copia lo que funciona

Es posible que sea desconocimiento por mi parte, pero no me consta que haya grandes demandas por copyright entre los productores de porno. Y eso que es obvio que es práctica habitual en el sector copiar lo que da buenos resultados. Tal vez sea difícil conseguir el copyright de algo como “meter tal cosa en tal sitio”, pero no es menos absurdo pretender que alguien te pague porque has tenido la idea de hacer una película sobre niños que estudian en una escuela de magia o de vampiros adolescentes enamorados, y hay mucha gente que lo intenta.

El caso es que el porno copia sin remordimiento todo lo que funciona, lo que de entrada supone que más clientes consiguen tener un producto que les satisface. Pero además, como la copia no es idéntica, se introducen innovaciones que a su vez son copiadas por el resto si tienen éxito, con lo que al final toda la industria se beneficia de estas mejoras. Es lo del punto anterior (probar, modificar, repetir) pero a escala de todo el sector y no de una sola empresa.

Otra lección de humildad. No creas que o tienes La Idea Original o no serás un verdadero emprendedor digno de mirar a los ojos a Larry Page y Sergey Brin. La estrategia más segura para triunfar es copiar algo que ya funciona y mejorarlo. Menos romántico que ser un auténtico genio creador, pero más alimenticio, que es de lo que se trata.

Hace tiempo desarrollé una aplicación de gestión para un distribuidor de marisco. Como pasa en estos casos, aprendes mucho de su negocio, porque tienes que entenderlo para poder informatizarlo.

Una de las cosas que se me quedó grabada es cuando me explicó que él no vendía mejillones. “Hay gente que lo hace, porque se mueven muchos, pero tienes que estar todo el día cargando sacos para ganar muy poco”. Este hombre vendía angulas y marisco “de lujo” a algunos de los mejores restaurantes y marisquerías de Madrid, pero también género más normalito a clientes más normalitos. A lo que había renunciado era a vender cosas que supusieran mover muchos kilos para ganar poco dinero por kilo.

Nada es gratis, y vender angulas tiene sus costes. De entrada, una de sus obsesiones con el programa era que le ayudara a controlar las mermas. Unos gramos de diferencia en el peso de unas angulas puede suponer un montón de dinero, así que él quería saber exactamente cuánto había comprado y cuanto había vendido.

Otro problema es que cuando decides vender angulas tienes que conseguir clientes que puedan comprarlas. Cualquier bar de barrio compra mejillones, pero no todos los restaurantes compran angulas. Más aún: al renunciar a vender mejillones te arriesgas a que quien se los compre a otros les compre también los langostinos o las almejas y le pierdas como cliente.

Cualquiera de las estrategias vale. Puedes elegir entre vender “angulas” o “mejillones”. Pero tienes que tener en cuenta las consecuencias. No puedes ir a vender angulas con una furgoneta sucia, ni puedes aspirar a ganar dinero con las angulas si no controlas la merma. Y no puedes aspirar a ganar dinero con los mejillones si no estás dispuesto a cargar muchos kilos al cabo del día. Pero si eres consciente de lo que implica tu decisión, las dos estrategias son válidas.

Lo que rara vez funciona es intentar vender mejillones y angulas a la vez. Si lo intentas acabas deslomado de cargar mejillones y no controlas los gramos de angulas. La furgoneta se te llena de sacos de 20 kilos que como no tengas cuidado se mueven y machacan una caja de langostinos. No consigues buenos precios para las angulas porque mueves pocas y no tienes infraestructura (una furgoneta grande y un mozo que te ayude a cargar) para mover mejillones. Los clientes no se aclaran contigo y no se acuerdan si eres el de las angulas o el de los mejillones, así que llaman a otro.

Un lector me ha hecho la pregunta que sirve de título a este post, y he pensado que puede ser interesante para todos.

¿Qué es una empresa de software libre?

De entrada, habría que aclarar que hay al menos dos tipos de “empresas de software libre”: empresas que desarrollan software libre y empresas que prestan servicios en torno a software libre desarrollado por otros.

Las empresas de desarrollo son las que te pueden hacer ganar mucho dinero, o perder hasta la camisa. Porque no puedes esperar que la “comunidad” te ayude a desarrollar tu producto, al menos hasta tener una primera versión aceptada por el mercado. Y después, solo con mucha suerte y una gran masa de usuarios.

Por tanto, eso supone que de entrada vas a invertir sin tener claro si obtendrás retorno de esa inversión. Puedes cambiar dinero por tiempo si tienes los conocimientos técnicos necesarios, pero en cualquier caso primero inviertes y luego, si hay suerte, ganarás.

Si este es tu camino, estúdiate bien lo que han hecho JBoss, Redhat, MySQL y otras que han triunfado (entendiendo triunfar por ganar una cantidad de dinero inverosímil). Y procura aplicar los principios de las lean startup, para tener un producto en el mercado cuanto antes.

Empresas de servicios

La mayoría de las empresas de software libre en nuestro país no desarrolla software libre. Lo que hacen es dar servicios usando software libre de otros: soporte, formación, implantación, personalización, etc. El razonamiento, sobre el papel, es impecable: “una de las barreras para adoptar el software libre es que no hay soporte, así que llego yo, ofrezco soporte, y me hago rico”.

El problema es que no es verdad que no haya soporte. Cuando un responsable informático dice que no adopta software libre porque no tiene soporte, no se refiere a que no pueda encontrar a una empresita que le administre un Linux con MySQL. Lo que está diciendo implícitamente, es que no hay un comercial que le invite a comer, una marca reconocida que tranquilice a sus jefes, que sus colegas no montan eso…

Otro asunto es que no basta con decir que eres una empresa de “software libre”. Necesitas saber quién será tu cliente. No es lo mismo vender a una gran empresa que a una pyme.

Si intentas vender a una PYME, tienes varios problemas:

- La mayoría usa software pirata, con lo cual no les importa que el software libre sea gratuito. Has perdido tu principal argumento.

- El responsable informático suele ser un usuario espabilado, no un informático profesional, que ya tiene bastante con lo que tiene y al que no le interesa aprender cosas nuevas.

- No hay presupuesto, te van a racanear en todo y te pagarán tarde y mal. Y no es mucho menos trabajo montar un servidor para una empresa pequeña que hacerlo para una grande.

- Ya hay una empresa que les da soporte informático, les ha desarrollado la aplicación de gestión, les ha montado la red y les ha vendido los ordenadores. Para entrar tú, tienes que echarles a ellos. Suerte con eso.

Si intentas vender a una gran empresa, necesitas dos cosas: imagen de “calidad” (esto es, un comercial bien vestido, una sede en una ubicación prestigiosa, imagen corporativa, dinero para regalos y comidas) y, lo que es más importante, contactos.

Con este panorama, ¿qué queda? Una alternativa, suponiendo que realmente seas muy bueno técnicamente, es buscar como clientes a empresas tecnológicas. Todas subcontratan, y muchas veces prefieren contratar a un experto que saben que les va a dejar en buen lugar delante del cliente. Eso sí, prepárate a tener márgenes ajustados (porque saben lo que valen las cosas) y a cobrar tarde.

Otra alternativa es la administración pública. Pero para que te contraten, salvo que tengas muy buenos contactos, necesitas ir de la mano de un proveedor homologado, que se llevará un porcentaje a cambio de poner su nombre. Y así el cliente nunca es tuyo: se lo estás entregando a tu socio, que es quien firma el contrato.

Por último, queda especializarte. Ser muy bueno en un producto concreto. Hacerte partner del fabricante, dar formación homologada a tus técnicos. El problema es que esto requiere inversión y tiene riesgo: si el producto está muy extendiddo, compites con otras empresas ya establecidas. Si el producto es novedoso, puede que nunca despegue, o que te pases meses o años con menos pedidos de los que necesitas para sobrevivir.

Siento ser tan negativo, pero creo que es mejor tener claros los peligros antes de lanzarte alegremente a la aventura.

Por responder al título de la entrada: se puede hacer, pero busca primero a tu cliente ideal, y configura la empresa para hacer una oferta atractiva para ese cliente.

La semana pasada se produjo un debate importante entre Matt Mullenweg, el creador de WordPress, y Chris Pearson, el autor de Thesis, uno de los temas para WordPress más conocidos. El asunto es que Pearson publica Thesis con una licencia privada, y Mullenweg, tras consultarlo con distintos expertos y entidades como la FSF, considera que los temas de WordPress, y en concreto Thesis, son obras derivadas y por tanto deben cumplir con la licencia GPL con la que se distribuye WordPress.

Pearson ha reaccionado negando la validez de la GPL, afirmando que no se puede hacer negocios usándola y asegurando además que si hubiera sido consciente de que WordPress tenía esta licencia no lo hubiera usado como base para su producto. Por último, afirma que la GPL no se puede defender y desafía a Mullenweg a demandarle.

Como probablemente sepan mis lectores, yo sí creo en la validez de la GPL. Y por supuesto creo que es una licencia excelente para hacer negocios con ella, y ganar mucho dinero. Automattic, la empresa de Mullenweg, es la prueba de que se pueden ganar millones de dólares con un producto que se distribuye con esta licencia.

Es más, estoy seguro de que WordPress nunca se hubiera convertido en lo que es ahora si Mullenweg hubiera desarrollado un CMS partiendo de cero y lo hubiera distribuido con licencia propietaria. De entrada, no hubiera tenido dinero suficiente para gastar en marketing y publicidad una cantidad que le permitiera llegar a decenas de millones de usuarios. Aunque un gran porcentaje de ellos no paguen, el resto compensa con creces. Lo sabe bien Avast, que se ha convertido en pocos años en el antivirus más popular, superando a los clásicos, gracias a la estrategia de ofrecer licencias gratuitas.

Pero la GPL tiene además otra ventaja, y es que facilita que otros programadores mejoren tu producto. Otra cosa que Automattic no hubiera podido hacer es contratar a la legión de desarrolladores y diseñadores que mejoran WordPress cada día y le añaden funcionalidad en forma de plugins y temas. Lo hacen, entre otras cosas, porque saben que todos se benefician de esta relación simbiótica. A algunos les basta con tener un producto mejor, otros consiguen prestigio (y por tanto pueden vender mejor sus servicios) y otros, muchos, hacen dinero vendiendo plugins o temas premium, de pago. Por supuesto, a todos ellos les beneficia tener una plataforma de más de 25 millones de clientes potenciales.

Entre unas cosas y otras, hosting incluido, WordPress genera un negocio de cientos de millones de dólares al año. Por eso es completamente absurdo decir que no se pueden hacer negocios con un software que use licencia GPL.

Sin entrar en más consideraciones sobre la GPL, que puede ser algo que solo nos interesa a unos cuantos, sí quiero comentar la actitud de Chris Pearson, porque algo así nos puede pasar a cualquiera. Por lo que he explicado, WordPress ofrece grandes posibilidades: una plataforma abierta y que crece continuamente, una gran base de usuarios, un desarrollo sencillo, sin pago de licencia…. así que Pearson, que no es tonto, ha sabido aprovechar la oportunidad para ganar dinero (hay quien estima que algunos cientos de miles de dólares).

Pero WordPress, a cambio de los beneficios que aporta, impone una obligación: usar la misma licencia para distribuir obras derivadas. Y esto es lo que Pearson se niega a cumplir. Él quiere las ventajas de WordPress, pero no quiere asumir las obligaciones que conlleva su uso.

En mi opinión, esto denota una falta de ética muy preocupante, y tal vez demasiado frecuente. ¿Cuántas veces os ha pasado que después de firmar un acuerdo la otra parte intenta cambiar las reglas de juego, o simplemente ignorar las que no le convienen? Una de las características fundamentales para hacer negocios debería ser la confiabilidad. Ser un ventajista, un aprovechado, puede parecer una buena estrategia a corto plazo, pero a la larga te convierte en un socio tóxico, alguien con quien no se puede tratar. En un mundo menos conectado, podías ir de engaño en engaño sin que la fama que fueras dejando te afectara demasiado, pero cada vez más, incidentes como el de Pearson van dejando su rastro en Internet y van a perseguir a los implicados durante años.

Por eso, aunque solo sea por el propio interés, procura ser honesto y confiable en tus relaciones profesionales.

Aunque parezca sorprendente, hay mucho que cualquier emprendedor puede aprender de los punkis. Vale, tal vez no de los perroflautas de hoy, pero sí de los punkis de los 70:

No importa saber, sino hacer

Los grupos punk de los 70 no sabían tocar ni cantar. Y tampoco les hacía falta. Cuando triunfaban los grandes monstruos del rock sinfónico y progresivo, gente como los Sex Pistols o los Ramones decidieron hacer algo totalmente diferente, canciones sencillas con cuatro acordes. Y no esperaban a pasar por un conservatorio, a ser virtuosos con sus instrumentos, a componer y ensayar horas y horas ni a preparar un disco de estudio durante meses. Lo importante era tocar ante el público, cuanto antes mejor.

Para un emprendedor, es fundamental salir a la calle a vender cuanto antes. Los planes de negocio, la formación, el análisis del mercado… todo eso está muy bien, pero no lleva dinero al banco. La mejor forma de elaborar un plan de negocio es intentar que alguien compre y descubrir quién, cómo y por qué lo hace.

Rápido y corto

Las canciones punk duraban apenas un par de minutos. Las de Pink Floyd o Genesis diez veces más, y eso porque estaban limitadas por la capacidad de una cara de un LP. Sin duda hay quien es capaz de hacer una obra maestra de 20 minutos después de meses de reflexión, pero es más fácil probar una y otra vez, con canciones cortas, para ir descubriendo lo que funciona y lo que no, hasta tener algo suficientemente bueno.

Como emprendedor, es mejor la segunda estrategia. Salvo que seas un genio, todo lo que pienses estará equivocado, tendrá errores, será difícil de entender y de usar. Por mucho tiempo que hayas dedicado a su elaboración. Es mejor hacer algo rápido y sencillo, llevarlo al mercado, probar, medir el resultado, corregir lo más sangrante y repetir el proceso hasta conseguir un éxito.

No pidas permiso

Según todo el conocimiento del momento, un grupo como los Sex Pistols no podía triunfar a finales de los 70. El camino al éxito estaba claro: podías elegir entre ser un supergrupo de virtuosos, un cantante melódico (o su variante hippie/bucólica) o un grupo pop. Tenías que saber tocar, componer, ser atractivo. Pero los grupos punk se saltaron todas las normas, y demostraron que se podía triunfar sin cumplir ninguno de los supuestos requisitos.

Por eso, no te preocupes si no tienes un MBA, un business angel con la billetera llena, si tu plan de negocio no ha pasado de la primera página, si no tienes una imagen corporativa adecuada, si no tienes definidos tu misión y tus valores. Encuentra tu propia manera de arrancar tu empresa sin perder el tiempo y el dinero en cumplir con exigencias que imponen otros. Sal y vende. Todo lo demás es secundario.

Pon toda tu energía

Un concierto de un grupo punk era una fiesta, una descarga de energía. Uno no oía a un grupo punk tirado en la hierba y fumando ídem, sino dando botes y empujando al vecino. Esa voluntad de despertar al público, de entregarse, de acabar agotado en cada concierto era parte del atractivo.

En el caso de tu empresa, es aún más importante que pongas toda tu energía en ella. Emprender requiere toda tu voluntad, toda tu capacidad, todas tus energías. Lo peor que te puede pasar es quedarte a medias con algo que podría haber sido y no fue porque no pusiste todo tu corazón en ello.

Sé diferente

La imagen de los punks era radicalmente diferente a la de cualquier otra persona (más en Inglaterra que en EEUU). Pintarse el pelo de colores, hacerse una cresta, tatuarse, clavarse imperdibles… todo excepto pasar desapercibido.

Haz lo mismo. Está bien, no hace falta que te pongas una cresta rosa. Pero no puedes tener otra web con imágenes de iStockPhoto y una descripción de tu empresa tan genérica y aburrida que es perfectamente intercambiable con otras 100 de tu sector. Busca la manera de diferenciarte, de que solo con entrar en tu web, o con visitar tu empresa, o con hablar con un comercial ya se reconozca quién eres.

Provoca odio

Los punkis desafiaban abiertamente a todo lo establecido. Su aspecto era desagradable, buscaban el feísmo, tenían opiniones radicalmente contrarias a todo lo políticamente correcto, eran anarquistas o fascistas, usaban svastikas en un país en el que muchos habían muerto en la guerra contra el nazismo. El resultado es que no había gente que pensara que los punkis “estaban bien”. O les odiaban o les amaban.

Ellos entendieron que para conseguir que muchos jóvenes (su mercado objetivo) se apasionaran con ellos tenían que provocar el rechazo absoluto del resto de la sociedad.

Es muy difícil conquistar el mercado con algo que simplemente “está bien”. Nadie cambia de proveedor, ni siquiera saca la cartera, si lo que le propones es simplemente algo que “está bien”. Ya hay muchas cosas que están bien. Lo que necesitas es algo que no deje indiferente a nadie. ¿Que pierdes un 80% del público? No pasa nada si a cambio te aseguras que al 20% restante le apasiona tu oferta.

Mi última columna en Libertad Digital trata sobre la crisis de Factual. A pesar del problema de Factual, y el previo de Soitu, y muchos otros en Estados Unidos, creo que todavía no ha llegado la verdadera revolución que supone Internet en los medios de comunicación. Lo de los contenidos gratis y la dificultad de los muros de pago es solo la punta del iceberg.

Hasta ahora, los medios tradicionales se han pasado a la red y han surgido otros nuevos, pero poco han cambiado respecto a lo que hacían hace quince años. Vale, la mayoría ya no usan “ediciones”, sino que la actualización es continua (Curiosamente, Factual es una de las excepciones que mantienen eso de “la edición del 28/1/2010″). Pero por lo demás prácticamente se aplican los mismos conceptos para todo.

Por ejemplo, respecto al tema de los despidos tuiteados de Factual, lo que me asombra es que hubiera tanta gente. Aunque fueran jovenzuelos cobrando una miseria. Es un poco lo que pasó con Mobuzz o Soitu, son gastos que tienes que cubrir cada mes pase lo que pase. Esos 24 sueldos, si son mileuristas, suponen un coste de 45.000 € al mes. Como el precio de la suscripción era de 50€/año, eso supone que debían tener más de 10.000 suscriptores solo para cubrir el coste de estos sueldos. Suma los costes de los directivos, gastos de infraestructura, servicios, gastos operativos, y la cifra se multiplica por dos o por tres con facilidad. Así que Factual necesitaba tener más de 25.000 suscriptores solo para no perder dinero.

Y no es más sencillo ganar esa cantidad de dinero con la publicidad. Cuando se pagan céntimos por cada mil impresiones de un anuncio, e incluso por cada click, tienes que tener una cantidad de páginas vistas brutal para conseguirlo.

Los despedidos se quejan de que los “cuatro gatos” que han quedado no pueden hacer verdadero periodismo, y se limitarán a copiar y pegar noticias de agencia. Se supone que un periódico requiere una redacción bien dotada, porque elabora sus propios contenidos. Pero lo cierto es que la inmensa mayoría de los contenidos de cualquier medio (si quitamos la opinión) consiste en una reelaboración de noticias de agencia. Haced la prueba en Google News con una noticia de importancia media o baja y veréis la cantidad de medios que ni siquiera se molestan en reescribir lo que les llega de EFE o Europa Press.

En tiempos en los que había que elegir entre todos los diarios uno de ellos, esto tenía sentido. Al fin y al cabo, informarte consistía en abrir el diario e ir leyendo las noticias publicadas en cada sección. Pero ¿realmente tiene sentido hoy en día que todos los medios reproduzcan la misma noticia de forma casi idéntica? Tal vez todavía mucha gente, por inercia, siga visitando las webs de El País o El Mundo y echando un vistazo a su portada, entrando en las secciones que le resultan más interesantes y leyendo en profundidad un puñado de noticias.

Pero para muchos, y cada vez más, la forma de llegar a las noticias es a través de intermediarios como Google News, Digg, Menéame, blogs, Twitter… y en ese contexto ya no tiene sentido copiar la noticia de agencia para rellenar o para no dejarse fuera nada.

Otro concepto que cambiará es el de corresponsal. En el siglo pasado había corresponsales permanentes en puntos estratégicos, encargados de enterarse de lo que se cocía por allí. Su función fundamental era resumir lo que decía la prensa del lugar, y como mucho alguna vez hacer una entrevista o elaborar un reportaje del tipo “allí visto desde aquí” o “aquí visto desde allí”. Pero ahora solo el idioma te impide estar tan bien enterado de lo que pasa en cualquier parte del mundo como el corresponsal desplazado en el lugar.

Por otro lado, se va a desdibujar la frontera entre productor y consumidor de noticias. Un blogger no es un periodista, y un tuitero no es una agencia de noticias, pero ambos cumplen parte de la función que antes hacían estos en exclusiva.

Por ejemplo, yo para seguir la información de Estados Unidos, en lugar de ir a la web del Washington Post o el NYT leo a Instapundit. Es más ágil, más completo y más fiable que cualquier medio. Tiene un claro sesgo ideológico, por supuesto, pero eso es común en todos los medios. Seguir a unas cuantas personas en twitter me permite estar enterado de lo que pasa en el mundillo de los emprendedores en España (o en Estados Unidos), noticias que muy rara vez tienen cabida en un medio general. No necesito un corresponsal en Venezuela si puedo seguir a @JoseManuelR. Y así todo.

Por todo esto, creo que el modelo de periodismo tradicional, y que Factual intentó reproducir, con redacciones bien dotadas, que pretenden escribir de todo lo que pasa en todo el mundo, con corresponsales y con decenas de piezas escritas cada día tiene los días (o los años) contados.

Quedarán algunos medios potentes que puedan hacer esto, probablemente. Pero la mayoría tendrá que seguir otras estrategias. Pueden especializarse, ocuparse de un nicho de “noticias” concreto y ser referencia en él (lo que ahora son los medios temáticos, pero probablemente extremando aún más la especialización: no un medio económico, sino un medio de bolsa o negocios o inmobiliario). Pueden hacer una apuesta ideológica definida, que arrastre a seguidores fieles que compartan esa ideología (estilo Huffington Post, Libertad Digital o Público). Pueden dedicarse de verdad a la investigación, y publicar muy pocas cosas pero muy originales. Pueden hacerse hiperlocales, y no publicar los resultados de los partidos de primera y entrevistas con Rajoy, sino la clasificación de la categoría de alevines y entrevistas con los concejales que mantienen una polémica sobre el alcantarillado. Pueden dedicarse al análisis, y ofrecer información exclusiva que sea valiosa para sus lectores.

Y harán muchas otras cosas que a mí no se me ocurren, pero que sin duda otros mucho más sagaces que yo descubrirán. De ello depende su supervivencia.

ENTREGA

La escasez crea valor. La gente paga extra por cosas que son difíciles de conseguir, mientras las que tienen exceso son baratas. Eso es economía básica.

Asi que ¿qué es escaso?

La capacidad de entregar.

Si puedes sacar algo por la puerta mientras tus competidores se encogen de miedo, ganas. Si eres el miembro del equipo que hace que las cosas pasen, te haces indispensable. Si tú y tu organización sois los (únicos) que podéis hacer cosas, cerrar la venta, enviar el producto y crear una diferencia, sois los esenciales – aquellos sin los que no podemos vivir.

Entregar es difícil por el cerebro de lagarto. La resistencia no quiere que entregues, porque si entregas, podrías fracasar. Si entregas, podríamos reírnos de ti. Si entregas, podrían hacerte responsable de las decisiones que tomaste.

La clave para la reinvención de quien tú eres, entonces, es convertirte en alguien que entrega. El objetivo es tener la rara habilidad de realmente conseguir que las cosas se hagan, hacer que sucedan y crear resultados que la gente busque.

Michael Dell entrega. También lo hace Larry Ellison y Anne Mulcahy. Callar al lagarto, reconocerlo y después ignorarlo – es la única manera.

FRACASA

Un aspecto clave de la entrega es la capacidad de fracasar. La reinvención del mercado demanda que uno tenga la capacidad de fracasar, a menudo y con gracia – ¡y en público!

La vieja economía estaba basada en fábricas e instituciones, cosas que costaba mucho tiempo construir.
Nadie en Buick o la Metropolitan Opera estaba interesado en fracasar. Costó demasiado crear estas instituciones como para que consideren la idea del crecimiento a través del fracaso.

Hoy, sin embargo, la única manera de que las organizaciones crezcan es entregar cosas arriesgadas, crear cambio, hacer arte, cambiar a la gente. Pero entregar implica el riesgo de fracasar.

Así que te exigimos que fracases.

Espero que estés dispuesto.

Durante generaciones, los artistas trataron de aparentar indiferencia. Hay incluso una palabra para ello: Sprezzatura. Es una palabra italiana, que significa “una cierta indiferencia, como para ocultar todo el arte y hacer que cualquier cosa que uno haga o diga aparezca ser sin esfuerzo y casi sin pensar en ella.”

Necesitamos una palabra nueva, una que signifique lo contrario. Es el obvio y supremo esfuerzo que implica el crear arte, desafiar al lagarto y luchar contra la resistencia.

APRENDE

El séptimo pilar es la clave de los otros seis.

Las escuelas solían existir para enseñar un oficio. Eras aprendiz, y después trabajabas el resto de tu vida en el mismo empleo, en la misma ciudada, en la misma fábrica, haciendo el mismo trabajo.

Ja.

Sigue soñando. Solo los fareros tienen ese “lujo” hoy, y ¿cuándo fue la última vez que encontraste a un farero?

Traer la mentalidad de la “escuela como evento” al trabajo hoy es cortejar cierto fracaso. La escuela no ha terminado. La escuela es ahora. La escuela son los blogs y los experimentos y las experiencias y el fracaso constante de entregar y aprender.

Ya has dado el primer paso. Has leído algo que te ha desafiado a pensar diferente.

El camino a la reinvención, sin embargo, es justo eso – un camino. La oportunidad de nuestro tiempo es descartar lo que crees que sabes y en su lugar aprender lo que necesitas aprender. Todos los días.

NOTA: Esto es una traducción de Brainwashed, escrito por Seth Godin con motivo del lanzamiento de su libro Linchpin. La traducción tiene el permiso de Seth. Esta es solo la tercerea parte, puedes encontrar las dos primeras aquí y aquí. Si no estás suscrito al blog, este es un buen momento para hacerlo y asegurarte de que podrás leer cosas tan interesante como esta en cuanto las publique.