Ya puedes ver la entrevista que le hice el jueves a Andrés Pérez Ortega:
Hablamos de lo que supone escribir un libro, de por qué necesitas trabajar tu marca personal incluso cuando todavía tienes trabajo, de los desafíos de trabajar por tu cuenta, de estrategias online y offline para mejorar tu marca personal… Andrés es un sabio, lleva casi una década trabajando y estudiando la marca personal, y harías bien en dedicarle una hora de tu tiempo.
Una de las primeras cosas que me enseñaron cuando estudié Biológicas es que la ciencia ya no se basaba en el principio de autoridad. Recordáis el verso del Arcipreste de Hita Como dise Aristóteles, cosa es verdadera,. Esto era lo común en la ciencia medieval, uno empezaba citando a Aristóteles y a partir de ahí tenía ya el argumento ganado.
Mis profesores proclamaban orgullosos que eso se había acabado. En la Ciencia digna de tal nombre el argumento de autoridad no sirve. Más bien al revés, el sueño de todo científico que se precie no es apoyar sus investigaciones en la autoridad de los sabios que le precedieron, sino más bien demostrar que se equivocaron.
Y la manera de demostrarlo es pensar una hipótesis y crear un experimento para validarla o refutarla. Uno puede estar cociendo unos macarrones, por ejemplo, y ve salir un humo blanco y se plantea si ese humo procede del agua o de la pasta. Supone que es de los macarrones (esta es la hipótesis). Decide que una forma de comprobarlo es calentar en el cazo, por separado, agua y macarrones (este es el experimento). Como resultado, obtiene el mismo humo blanco cuando calienta solo agua, y un humo negro cuando calienta solo macarrones y se le queman. Concluye que su hipótesis inicial estaba equivocada y que el humo blanco procede en realidad del agua. Podría haber preguntado a su anciana abuela que cocina mejor que Adrià y lo sabe todo sobre pucheros (argumento de autoridad), pero la ventaja del método experimental es que es un conocimiento verificable y repetible por cualquiera que se plantee la misma pregunta y no tenga a mano una abuela sabia.
Creo que uno de los problemas de las llamadas ciencias sociales es que todavía no han pasado la fase en la que el argumento de autoridad manda. En concreto en ciencias empresariales, uno lee sobre autores como Taylor o Maslow o Porter, y ve repetidas una y otra vez acríticamente sus elucubraciones, como en la Edad Media se repetían los argumentos de Aristóteles. Y como en la Edad Media, parece que uno prefiere creer a Aristóteles que a sus propios ojos.
Es obvio que plantear experimentos con seres humanos es mucho más difícil que hacerlo con agua y macarrones. Si además estos experimentos deben hacerse en una empresa que está para ganar dinero y no para que un investigador gane un premio Nobel, el tema se complica aún más. Y aún así, desde que Taylor empezó a estudiar la gestión de las empresas procuró adoptar el término “científico” para describir lo que estaba haciendo.
Claro que hay herramientas que pueden ayudarnos a analizar realidades complejas como la interacción de agentes económicos, las relaciones laborales en una empresa, la productividad de los empleados… La estadística es una de ellas. Pero la estadística es una herramienta muy peligrosa en manos de un profano, porque es fácil usarla para obtener conclusiones más allá de lo razonable.
Por ejemplo, Taylor podía medir el número de piezas fabricadas por un obrero en una fábrica de finales del siglo XIX, variar las condiciones de trabajo y llegar a la conclusión de que con mejor iluminación aumentaba la productividad. ¿Quiere esto decir que con iluminar mejor cualquier fábrica la productividad va a aumentar en igual medida? Pues salvo que seamos capaces de repetir el experimento en condiciones controladas, no está nada claro.
Uno de los problemas de trabajar con personas y no con sustancias químicas, es que la probabilidad de que estemos ante un sistema alejado del equilibrio (es decir, caótico) es prácticamente cierta. Y eso quiere decir que con condiciones de partida muy similares, obtenemos a lo largo del tiempo divergencias muy significativas en los resultados. Esto, que se conoce bien desde las últimas décadas del siglo pasado, es un problema importante para la gestión científica de la empresa. Si no podemos asegurar cuál será el resultado ni siquiera intentando replicar milimétricamente el punto de partida, ¿qué nos queda?
Una solución que ha sido útil durante el siglo XX es el análisis de sistemas. La idea es reducir incertidumbre, ignorar variables y trabajar con un sistema menos aleatorio y caótico. Si conseguimos definir lo que sucede en la empresa en términos de sistemas, procesos, entradas y salidas, tenemos una posibilidad de trabajar con algo de lo que podamos obtener conclusiones generales. Es, por decirlo así, una solución más ingenieril que científica, pero puede funcionar.
Y en un entorno estable y suficientemente parecido, la cosa efectivamente funciona. Así que durante el siglo XX hemos tenido legiones de ingenieros industriales que no diseñaban máquinas, sino que eran capaces de analizar el funcionamiento de una empresa, identificar procesos y sistemas y proponer mejoras reales.
El aporte de la ingeniería de procesos y del análisis estadístico ha sido valiosísimo. Sin estas herramientas no tendríamos aviones comerciales, ni coches, ni ordenadores, ni nada. Pero por debajo de esta capa de ingeniería los problemas seguían larvados. Entre otras cosas, ya a finales del siglo XX había autores como Deming que entendían que reducir una empresa a una serie de procesos, y en especial reducir a sus empleados a engranajes de una maquinaria tenía un impacto importante (y negativo) en la calidad.
De modo que en las últimas décadas, lo que han hecho los directivos de empresas es seguir a los sabios. ¿Que Porter habla de barreras de entrada? pues todos a pensar en barreras de entrada. ¿Que unos japoneses fabrican coches mejor y más rápido que los norteamericanos? pues todos a aplicar calidad total y a crear círculos de calidad. Si lo dicen Kaplan y Norton, todos a hacer cuadros de mando. ¿Quién va a saber mejor que ellos lo que hace falta para que una empresa prospere? Y así con todas las teorías y los éxitos.
Esto, al final, no es más que la aplicación del viejo argumento de autoridad.
Con una agravante: muchas veces, los que aplican los métodos de estos autores ni los han leído ni han analizado en profundidad lo que supone la aplicación de estas doctrinas en su caso concreto. Peor aún. De esa aplicación acrítica de teorías de gestión empresarial, que mal que bien supone un esfuerzo, se ha pasado a la aplicación de las teorías pop. Uno lee “En busca de la excelencia”, por ejemplo, y de unos cuantos casos de éxito pretende obtener conclusiones generales y válidas universalmente.
Nassim Taleb explica muy bien en El Cisne Negro por qué no podemos sacar conclusiones generales de fenómenos que son en sí mismos aleatorios. De forma que leer sobre 3M y la invención del Post-it, por ejemplo, es entretenido, pero no nos enseña nada concreto y aplicable a nuestra empresa. Que sí, que hay que fomentar la creatividad y la iniciativa individual. Pero eso es como decir que para que nos vaya bien hay que ingresar más y gastar menos. Una perogrullada.
Así que de los gurús de la gestión empresarial hemos pasado a los autores “pop” de libros como Fish! o ¿Quién se ha llevado mi queso?. Puestos a leer cosas que no tienen utilidad práctica, mejor leer algo ligero y entretenido. Y de imitar a los fabricantes japoneses de coches, hemos pasado a poner un futbolín en la empresa y dejar que los programadores jueguen al Quake en red, porque así seremos una empresa tan innovadora como Google o cualquier otra de Silicon Valley y los millones llegarán como maná caído del cielo.
Creo que la aportación más genial de Eric Ries en su Lean Startup es la propuesta de elaborar hipótesis y plantear experimentos para validarlas. Que sí, que está bien saber lo que dijeron en su momento los grandes sabios de la gestión empresarial. Pero al final de lo que se trata es de saber si tu página web vende más o menos si pones imágenes más grandes o más pequeñas de tus productos. Y como no hay una “Gran Teoría Unificada de las Dimensiones Imaginarias y su Impacto en las Transacciones Económicas”, la solución de hacer una página con imágenes de un tamaño, y otra con imágenes más pequeñas y medir la tasa de conversión de visitas a ventas funciona.
Y esto no vale solo para startups tecnológicas que desarrollan aplicaciones web en Silicon Valley. Si tu empresa funciona en un entorno de incertidumbre (¿y cuál no en los tiempos que corren?), es mucho más eficaz y rentable empezar a plantear hipótesis y desarrollar experimentos para validarlas que seguir la última teoría del último gurú norteamericano. No es que sea coser y cantar, pero si sabes hacerlo al menos tienes una evidencia en la que basar tus decisiones.
Miguel me preguntaba la semana pasada cuál es la diferencia entre la propuesta de valor y la misión de la empresa.
Os recuerdo los conceptos. La misión podría definirse como el “motivo para existir” de la empresa. Por poner un ejemplo, en el caso de Inditex (Zara) su misión podría ser “diseñar, fabricar y vender ropa de diseño a la mayor cantidad de personas posible”.
Una propuesta de valor es el motivo que damos a un cliente potencial para comprarnos lo que le ofrecemos. En el caso de Zara, podría ser “ropa de diseño a precios asequibles”.
En este caso, la propuesta de valor se parece bastante a la misión, pero fijaos en que “diseñar y fabricar”, que son parte de la misión de Zara, no son parte de la propuesta de valor, puesto que al cliente lo que le interesa no es quién diseña o fabrica la prenda, sino conseguir lo que la propuesta de valor le ofrece: “ropa de calidad a precio asequible”.
Por otro lado, Inditex no tiene como única marca a Zara, y las propuestas de valor para otras cadenas son diferentes. La de Bershka, por ejemplo, tiene más que ver con el precio y el atractivo para adolescentes, mientras que Massimo Dutti hace mucho más énfasis en la calidad que en el precio.
Cuando empiezas a crear tu empresa, lo lógico es que la misión y la propuesta de valor se parezcan mucho, o incluso sean idénticas. Al fin y al cabo tu empresa aparece pensando en dar una solución a un problema concreto. Así que tu misión es solucionar ese problema, y la propuesta de valor es “te voy a solucionar este problema”. Pero si tu empresa progresa, empezarás a identificar otros segmentos de cliente a los que puedes atender, con problemas o necesidades diferentes a los problemas o necesidades de tu cliente original. Y, por tanto, tu misión necesariamente se ampliará.
También es posible que desde el primer momento el emprendedor tenga claro que está poniendo en marcha un proyecto ambicioso, y que la misión de su empresa sea mucho más amplia que su primera propuesta de valor.
En cualquier caso, y aterrizando: tanto si tienes muy claro desde el principio que la misión de tu empresa es cambiar el mundo (o al menos cambiar la forma en que tus clientes resuelven un tipo de problema), como si simplemente has identificado una necesidad y has creado una propuesta de valor concreta para un cliente concreto, estas son cosas que sólo deben preocuparte algún viernes por la noche. Fuera de estos momentos aptos para la filosofía, más si van acompañados de algún amigo y una mayor o menor ingesta de bebidas alcohólicas, céntrate en entender a los clientes y crear algo por lo que estén deseando pagarte.
Que lo de la misión queda muy bien en los informes anuales para accionistas, pero ahora de lo que se trata es de ganar dinero creando un modelo de negocio viable.
El pasado jueves, capitaneados por Mario López de Ávila, nos reunimos unas cuantas personas que, como nos sobra tiempo 
hemos decidido organizar el LeanCamp Madrid. Por si no te suena, el LeanCamp es uno de los eventos de referencia a nivel mundial en temas de Lean Startup, desarrollo y gestión ágil, customer development, generación de modelos de negocio y otras cosas de las que escribo y hablo desde hace un tiempo. Será un sábado en la segunda mitad de octubre.
El LeanCamp es un evento abierto, en el que cualquiera puede ser ponente (aunque intentaremos que haya tres o cuatro ponentes “estrella”) y que esperamos que sea una oportunidad para aprender, compartir ideas, experiencias, “desvirtualizar” a gente que conoces solo de Twitter o por un blog… No tiene ánimo de lucro pero no hay patrocinadores, así que los que vayamos tendremos que correr con los gastos, que procuraremos que sean mínimos.
Si te interesa acudir, nos ayudaría mucho que te “preinscribieras” en este enlace: http://www.wantworkshop.com/workshops/leancamp/locations/sp-madrid. No te compromete a nada, pero nos ayudaría a hacernos una idea del número de gente que podemos esperar y con eso buscar una ubicación adecuada y empezar a hacer cálculos de costes.
Por norma general, al innovar no sabemos si nuestra idea tendrá éxito. Esto es así aunque estemos copiando un modelo de negocio que funcione perfectamente en otro mercado. Como me dijo en una ocasión Jordi Brunat, uno de los mejores profesores de Esade, “los Factores Clave de Éxito de un negocio viajan mal”. Replicar modelos de negocios en otras culturas es todo un desafío.
Por lo tanto, el mundo de la innovación está irremediablemente unido a un estado continuo de incertidumbre. El emprendedor debe forzosamente aprender a trabajar ágilmente en este contexto y en la medida de lo posible reducirlo.
Una de las teorías que han surgido recientemente para ayudar a los emprendedores a reducir esa incertidumbre y testar el potencial de Mercado de sus innovaciones es la teoría del Lean Startup y el Mínimo Producto Viable de Eric Ries.
¿En qué consiste el Lean Startup? Pues consiste en testar las ideas empíricamente en el mercado, desarrollando un prototipo que se considere mínimo y viable para medir el potencial de la idea. Es lo que en Investigación de Mercados se conoce como Test de Mercado. Los defensores de esta teoría se basan principalmente en que ahorras tiempo y dinero, la panacea de los emprendedores, ya que el prototipo se produce en un corto espacio de tiempo y con las prestaciones o funcionalidades mínimas para llevar a cabo el test. En adelante, si el prototipo no funciona, se irán haciendo las modificaciones que se consideren oportunas hasta que el producto funcione. Este test, según su opinión, sustituiría al típico estudio de mercado con una encuesta a potenciales clientes, conocido como Test de Concepto, lo cual suponía miles de euros de inversión y meses de retraso en el lanzamiento del producto. ¿Por qué preguntarles a los potenciales clientes que les parece mi idea si puedo ver directamente si compran mi prototipo?
¿Tiene sentido? Bueno para mí tiene el mismo sentido que si quieres aprender a esquiar lanzándote una y otra vez por una pista, sin ninguna clase. Imagínatelo. Coges tus esquís, te subes al telesilla que te lleva a lo más alto de la pista. Miras la pista impresionado por la pendiente, resoplas, pero pones una mirada desafiante y decides lanzarte. Te caes y te haces daño en una mano, pero no abandonas. Intuyes lo que ha fallado. No has inclinado bien el trasero. La próxima vez no te pasará. Repites nuevamente y te subes al telesilla. ¡Ahora sí lo conseguiré! –te dices a ti mismo – y te vuelves a lanzar. Este proceso de prueba y error puede finalizar con éxito, por lo que tendremos un nuevo esquiador, o en fracaso, porque el pobre aprendiz de esquiador se ha fracturado todos los huesos y ya no puede seguir intentándolo. La experiencia nos dice que el 95% de los proyectos emprendedores se rompen todos los huesos en menos de 5 años.
Los defensores del Test de Mercado (Test del Mínimo Producto Viable) al compararlo con el Test de Concepto (encuesta a potenciales clientes), al que dicen sustituye, consideran al primero más rápido, más barato y con mejores resultados. Ante semejantes argumentos poco se puede rebatir. Ahora bien, ¿y si el Test de Concepto fuese más rápido, más barato o aportase más por el mismo precio que el Test de Mercado? Y también me pregunto ¿son realmente métodos sustitutivos?
En un siguiente post me gustaría argumentar porqué el Test de Concepto es más rápido, más barato y aporta más que el Test de Mercado, y además las razones por las que considero que ambos Test no son sustitutivos sino complementarios. El escenario ideal para un emprendedor es poder combinar ambos tests ya que así se reduce enormemente la incertidumbre. Por el momento sólo quiero avanzar una reflexión. El valor del Test de Mercado radica en el hecho de que ves la conducta del consumidor en un escenario prácticamente real pero es limitado en entender los drivers que generan esa conducta, que son claves para poder influir en modificarla. Ves el “qué” por no sabes el “porqué”. Combinar ambas respuestas es clave.
En todo caso, soy de la opinión de que uno de los principales motivos por los que fracasan muchos proyectos emprendedores es por basar demasiado las decisiones en la intuición del equipo emprendedor y poco en la opinión del cliente potencial. ¿Cuántos de vosotros habéis preguntado, de un modo científico y robusto, a vuestro mercado potencial que les parece vuestra idea? El “ABC” del Marketing es escuchar al cliente para entender a la perfección sus necesidades y de esta manera alinear lo más posible la oferta a esas necesidades. ¿Cómo vas a satisfacer al cliente si no entiendes bien lo que quiere? Es lo que se conoce como “Orientación al Cliente”. Tanto el Lean Startup como el Market Intelligence comparten esta filosofía o enfoque.
Carlos Oliveras
Consultor de Market Intelligence. Apasionado por la Innovación, la Emprendeduría y los negocios en el entorno digital. En los últimos años ha participado como fundador en proyectos emprendedores y también liderado multitud de investigaciones para testar el éxito de nuevos conceptos en los sectores más diversos.
Twitter:@colivesa
El tema de los agentes libres que desarrolla habitualmente Andrés Ortega, y que comparto plenamente, me ha hecho plantearme una cuestión. Os cuento.
Habitualmente, tener un directivo de sistemas de información de alto nivel en una PYME es prácticamente imposible. Materialmente, no puedes justificar el sueldo que se merece con el beneficio que aporta a la empresa. Y probablemente, o se dedica a cacharrear (con lo que el perfil ya no es de directivo) o no tiene trabajo 8 horas al día, 5 días a la semana.
Creo que esta es una de las causas del atraso tecnológico de las empresas españolas. Al final, cuentan con un par de técnicos todoterreno, habitualmente autoformados, que resuelven el día a día pero no tienen visión estratégica, ni saben negociar con proveedores, ni son capaces de liderar un proyecto. Y sin embargo, muchas de esas empresas hacen inversiones de miles de euros todos los años en tecnología, y podrían ahorrar mucho dinero o vender más si esas inversiones fueran correctas.
Un ejemplo real. En uno de mis trabajos, me encontré con un contrato de mantenimiento de 600.000€ al año. Analizando lo que nos daba el proveedor, llegué a la conclusión de que más de la mitad no estaba justificado, y una buena parte del resto podíamos hacerlo internamente (y de hecho lo estábamos haciendo “de facto”). Resultado: al renovar el contrato bajamos el importe a la mitad y mejoramos las prestaciones. 300.000€ de ahorro al año.
Obviamente, esto no es la norma (y de hecho creo que un caso tan extremo solo puede darse en la administración pública), pero de lo que sí estoy seguro es de que cualquier empresa mediana puede ahorrar muchos miles de euros al año replanteando su estrategia en tecnología.
Dándole vueltas a todo esto, os pregunto ¿tiene sentido plantear la figura del CIO “a tiempo parcial”? Como he dicho, una pequeña empresa no puede pagar el sueldo ni llenar el tiempo de un directivo de informática, pero ¿por qué no puede pagar un día al mes y tener un día al mes (por decir algo) a un directivo de nivel que hable con la dirección, marque la estrategia en tecnología, dirija el trabajo de los técnicos, negocie con los proveedores, seleccione alternativas…?
Fijaos que no estoy hablando de consultoría en el sentido tradicional. No se trata de ir a casa del cliente, descubrir sus vergüenzas y venderle una implantación de un ERP (y si es posible, quedarte agarrado a un proyecto de mantenimiento para los restos). Es más bien al contrario: ser un empleado más, si bien con un tiempo parcial “extremo”, y con los objetivos puestos en el bien de la empresa y no en los beneficios de la empresa de consultoría.
Os confieso que este modelo me resulta tentador. Creo que podría aportar mucho a una empresa de este tipo, y el trabajo sería mucho más variado y entretenido.
¿Cómo lo veis? ¿Sería posible? ¿Se podría explicar a los clientes potenciales? ¿Se fiaría un Director General de un tipo al que solo ve una vez al mes?
La entrada que ha escrito Andrés es imprescindible, porque pone de manifiesto uno de los problemas principales a los que se enfrenta cualquier persona que empieza a crear su negocio: el de los gorrones.
Andrés habla del factor “virtual”, ese que hace que cuando escribes un post dando consejos sobre como presentar tu empresa te lleguen correos electrónicos pidiéndote poco menos que un powerpoint ya hecho, como me pasa a mi con cierta frecuencia. Esto nos pasa a los que “regalamos” nuestro conocimiento en forma de blog. Pero también hay otro caso muy común que es el de los conocidos que nos piden un pequeño favor “ya que tú sabes de esto”.
A veces somos nosotros mismos los culpables de que esto pase. Os cuento un par de casos.
Una persona próxima es odontóloga, y cuando abrió su consulta no cobraba a los familiares. Esto fue un problema para nosotros, porque nos veíamos en la obligación de hacerle un regalo. Lo que no solo te cuesta dinero, sino que además pierdes mucho tiempo buscando y comprando algo adecuado. Tanto que nos planteamos dejar de ir a su consulta por lo incómodo de la situación. Al final, estableció un descuento para familiares y amigos, con lo que todos estamos contentos, nosotros por estar muy bien tratados y pagar menos y ella por no perder dinero.
Uno de mis hijos pasó por la consulta de mi hermana. Cuando le pregunté, me pasó con una de sus socias (que es experta en el problema que tenía mi hijo), y fue ella la que le trató y la que me dijo cuál era la tarifa con descuento.
Como veis, la mejor solución tanto para que tu “cliente” próximo no se sienta incómodo como para que tú no te sientas estafado, es establecer un mejor precio y exponerlo claramente. Si alguien cree que estás intentando aprovecharte por cobrarle, pues con no usar tus servicios, tan amigos.
Otra persona conocida, que pinta (y vende) cuadros, me dijo una vez que nunca había que regalar nada que hubieras pintado. Podías venderlo barato, pero regalar nunca. Porque si tú no valoras lo que haces, nadie lo va a hacer.
¿Y cómo se concilia esto con escribir en un blog y regalar tu conocimiento a todos los lectores? ¿Cómo puede esto ser compatible con lo que escribí una vez sobre cómo regalar cosas a los clientes?
El modelo freemium (gratis+premium) funciona porque la mejor manera de convencer a un cliente de que eres un experto es demostrarlo. Y es mucho mejor que el cliente lo pueda comprobar por sí mismo, no que tú presumas de lo bueno que eres en tu página web.
Pongo el caso de Andrés Pérez Ortega, ya que ha sido su entrada la que ha provocado que escriba esto. Si en su página pusiera algo así como “nuestras excelentes capacidades de sinergia con el cliente van encaminados a la excelencia en el aprovechamiento de los recursos humanos” y otras frases similares junto a unas imágenes de stock de tipos estrechándose la mano, la confianza del usuario que llega a esa página sería CERO.
En Marcapropia, por el contrario, puedes pasarte días enteros leyendo y aprendiendo sobre marca personal. Seguro que la mayoría de sus visitantes simplemente lee algo, aprende algo (o no) y se va. Pero un porcentaje de los lectores piensa “tengo un problema, y este tipo puede ayudarme”, y le contrata. Y hay otro factor: el que escribe Marcapropia es una persona, con sus opiniones, y lo demuestra. Eso supone que a muchos les rechinará y no le querrán ver ni en pintura, pero es el precio que hay que pagar para que otros te vean como un ser humano real y no un robot corporativo.
Como digo, la clave es saber qué regalas y qué vendes. Por ejemplo, puedes regalar el tiempo “común”, es decir, el que dedicas a escribir algo que vale para muchos, pero cobrar el tiempo “individual”, el que dedicas a una sola persona. O puedes regalar las entradas de tu blog, pero cobrar un material estructurado y con mayor profundidad. Como ves, no hay una receta para todos: un eBook que para uno puede ser un material “regalable”, para otro es un producto pro el que debe cobrar.
Toda esta forma de hacer negocios está empezando. Para mí es mucho más motivador y estimulante que hacer negocios basándote en a quién conoces o cuánto dinero tienes para promocionarte. Y es mucho más desafiante cuando no hay reglas, sino que vamos haciendo las reglas por el camino.
El sexo vende, dicen los clásicos del marketing. Y también escribió el Arcipreste de Hita que
Aristóteles lo dijo, y es cosa verdadera,
que el hombre por dos cosas se mueve: la primera,
por el sustentamiento, que la segunda era
por haber juntamiento con hembra placentera.
Aristóteles, el Arcipreste de Hita y Don Draper tienen razón. Así que, aunque por motivos que no se escaparán a mis lectores los CEO de las empresas que se dedican al porno no suelen estar en las portadas de las revistas de negocios, podemos aprender mucho de ellos.
Se dice que fue el porno el que extendió el VHS, y que fue el porno el primer uso masivo de Internet. No sé hasta qué punto es verdad, porque tener películas de Disney con las que tener a los críos quietos durante una hora a las 8 de la mañana de un sábado era también un uso muy extendido del vídeo.
Pero lo cierto es que mientras la industria del cine tradicional se quejó del vídeo (porque vaciaría los cines) como ahora se queja de Internet (porque arruina las ventas de DVDs), el porno supo aprovechar las ventajas que las nuevas plataformas ofrecían. Está claro que la privacidad que supone ver porno en tu casa y no en un cine (con el VHS) y verlo en un ordenador sin tener que dejar el carnet para alquilar una peli guarra tiene ventajas evidentes.
Pero también es cierto que el VHS no vació los cines, y que con el tiempo se convirtió en una fuente de ingresos tan sustanciosa que ahora Internet es un problema para la venta de DVDs (el formato que sustituyó al VHS). De modo que la terrible amenaza del VHS no era tal, y dentro de unos años veremos que la terrible amenaza de Internet tampoco es tal para quien sabe aprovecharla.
El caso es que del mismo modo que la industria del porno sabe adoptar las nuevas tecnologías para vender más, tu empresa debería hacer lo mismo. Combatir la tecnología con leyes es como apelar al código de honor de los caballeros medievales para impedir el uso de las armas de fuego. Mira más bien cómo aprovechar la pólvora para tener mejores armas que tu enemigo.
A un nivel básico, lo que vende el porno son pixels en una pantalla, o imágenes en una revista. Pero en realidad vende mucho más. No es extraño que se hayan hecho películas mainstream sobre el fundador de Hustler o actores porno famosos.
El porno vende un estilo de vida, una historia, una fantasía. Hugh Heffner tiene que vivir en una mansión rodeado de jovencitas en un estado de fiesta perpetua, y casarse a los ochenta y tantos con una mozuela de veinte, porque es el estilo de vida que querrían tener los lectores de Playboy. El porno vende que es posible vivir en un mundo en el que las mujeres más bellas siempre están dispuestas a satisfacer todos los caprichos de un hombre.
Claro que es una fantasía absurda, pero no es más absurda que las películas románticas en las que la protagonista acaba, tras mucho sufrimiento, casada para siempre con el hombre perfecto. Todas las mujeres saben que los hombres dejan los calcetines tirados por cualquier parte y que olvidan los aniversarios, pero eso no les impide fantasear con el compañero perfecto que les lleva el desayuno a la cama y nunca tiene ropa sucia. Con el porno sucede lo mismo.
Las empresas que tienen más éxito son las que consiguen identificar sus productos con una fantasía. Si puedes tener como lema ¿Te gusta conducir? y no tienes ni que mostrar un coche en el anuncio, si puedes convencer a tus clientes de que no puedes ser un auténtico diseñador si no tienes un Mac, si puedes unir tu marca a la experiencia de hacer deporte, o incluso de pensar que puedes hacer deporte simplemente con un logo, Just do it.
Claro que es difícil, pero precisamente por eso la recompensa es tan alta. Y tampoco es imprescindible ser tan bueno como Apple, Nike, BMW o el porno en esto. Basta con que seas capaz de crear una historia, una fantasía en torno a tu producto.
Una de las características del porno es que hay para todos los gustos. Literalmente. Por raras que sean tus aficiones, seguro que hay alguna película o alguna web que procura atenderlas. Por muy específicos que sean tus gustos con las mujeres, encontrarás especialistas en rubias o morenas, jóvenes o viejas, delgadas o gordas.
Visto así, es sencillo: analizas lo que buscan tus clientes, y les das exactamente eso. Pero muchas veces tenemos la tentación de hacer algo que nos gusta a nosotros, y pensamos que nuestros clientes deben apreciarlo. Tú haz caso de la industria del porno, y por raras que te parezcan las preferencias de tus clientes, sé humilde y busca la mejor manera de atenderlas.
En su momento, el porno hizo ganar mucho dinero a los videoclubs. Ahora el marketing del porno por Internet se basa en afiliados que pregonan en sus páginas las virtudes de una actriz o una producción y cobran un porcentaje de las ventas. A decir verdad, tal vez no pregonan las virtudes de nadie, sino otra cosa, pero el efecto es ese: que tanto el alabador como el productor ganan dinero.
Ayudar a otros a ganar dinero es la mejor manera de que ellos te ayuden a ti a ganarlo. Ser el único participante de la cadena de valor suena más atractivo, porque te quedas con todos los beneficios, pero en la práctica es mucho más difícil hacer crecer el negocio si eres el único interesado en que crezca.
Ahora que están de moda las Lean Startups, no está de más recordar que esto es algo practicado desde siempre por la industria del porno. Se prueban superproducciones costosas con guiones elaborados, se prueban grabaciones cutres de una escena sin argumento, se prueban mecanismos de pago…
Sea porque no hay un canal de distribución tan cerrado como los de las salas de cine o la televisión, sea porque hay muchos más productores, sea porque la barrera de entrada es mucho más baja (solo necesitas una cámara normalilla y un par de personas) y más gente puede probar cosas nuevas… el hecho es que el porno es mucho más innovador en sus modelos de negocio que la industria del cine tradicional.
Tú haz lo mismo: en lugar de planificar demasiado, lanza cuanto antes algo al mercado, comprueba la respuesta y modifica tu oferta para adecuarla a lo que quieren comprar tus clientes.
Es posible que sea desconocimiento por mi parte, pero no me consta que haya grandes demandas por copyright entre los productores de porno. Y eso que es obvio que es práctica habitual en el sector copiar lo que da buenos resultados. Tal vez sea difícil conseguir el copyright de algo como “meter tal cosa en tal sitio”, pero no es menos absurdo pretender que alguien te pague porque has tenido la idea de hacer una película sobre niños que estudian en una escuela de magia o de vampiros adolescentes enamorados, y hay mucha gente que lo intenta.
El caso es que el porno copia sin remordimiento todo lo que funciona, lo que de entrada supone que más clientes consiguen tener un producto que les satisface. Pero además, como la copia no es idéntica, se introducen innovaciones que a su vez son copiadas por el resto si tienen éxito, con lo que al final toda la industria se beneficia de estas mejoras. Es lo del punto anterior (probar, modificar, repetir) pero a escala de todo el sector y no de una sola empresa.
Otra lección de humildad. No creas que o tienes La Idea Original o no serás un verdadero emprendedor digno de mirar a los ojos a Larry Page y Sergey Brin. La estrategia más segura para triunfar es copiar algo que ya funciona y mejorarlo. Menos romántico que ser un auténtico genio creador, pero más alimenticio, que es de lo que se trata.
Hace tiempo desarrollé una aplicación de gestión para un distribuidor de marisco. Como pasa en estos casos, aprendes mucho de su negocio, porque tienes que entenderlo para poder informatizarlo.
Una de las cosas que se me quedó grabada es cuando me explicó que él no vendía mejillones. “Hay gente que lo hace, porque se mueven muchos, pero tienes que estar todo el día cargando sacos para ganar muy poco”. Este hombre vendía angulas y marisco “de lujo” a algunos de los mejores restaurantes y marisquerías de Madrid, pero también género más normalito a clientes más normalitos. A lo que había renunciado era a vender cosas que supusieran mover muchos kilos para ganar poco dinero por kilo.
Nada es gratis, y vender angulas tiene sus costes. De entrada, una de sus obsesiones con el programa era que le ayudara a controlar las mermas. Unos gramos de diferencia en el peso de unas angulas puede suponer un montón de dinero, así que él quería saber exactamente cuánto había comprado y cuanto había vendido.
Otro problema es que cuando decides vender angulas tienes que conseguir clientes que puedan comprarlas. Cualquier bar de barrio compra mejillones, pero no todos los restaurantes compran angulas. Más aún: al renunciar a vender mejillones te arriesgas a que quien se los compre a otros les compre también los langostinos o las almejas y le pierdas como cliente.
Cualquiera de las estrategias vale. Puedes elegir entre vender “angulas” o “mejillones”. Pero tienes que tener en cuenta las consecuencias. No puedes ir a vender angulas con una furgoneta sucia, ni puedes aspirar a ganar dinero con las angulas si no controlas la merma. Y no puedes aspirar a ganar dinero con los mejillones si no estás dispuesto a cargar muchos kilos al cabo del día. Pero si eres consciente de lo que implica tu decisión, las dos estrategias son válidas.
Lo que rara vez funciona es intentar vender mejillones y angulas a la vez. Si lo intentas acabas deslomado de cargar mejillones y no controlas los gramos de angulas. La furgoneta se te llena de sacos de 20 kilos que como no tengas cuidado se mueven y machacan una caja de langostinos. No consigues buenos precios para las angulas porque mueves pocas y no tienes infraestructura (una furgoneta grande y un mozo que te ayude a cargar) para mover mejillones. Los clientes no se aclaran contigo y no se acuerdan si eres el de las angulas o el de los mejillones, así que llaman a otro.
Un lector me ha hecho la pregunta que sirve de título a este post, y he pensado que puede ser interesante para todos.
De entrada, habría que aclarar que hay al menos dos tipos de “empresas de software libre”: empresas que desarrollan software libre y empresas que prestan servicios en torno a software libre desarrollado por otros.
Las empresas de desarrollo son las que te pueden hacer ganar mucho dinero, o perder hasta la camisa. Porque no puedes esperar que la “comunidad” te ayude a desarrollar tu producto, al menos hasta tener una primera versión aceptada por el mercado. Y después, solo con mucha suerte y una gran masa de usuarios.
Por tanto, eso supone que de entrada vas a invertir sin tener claro si obtendrás retorno de esa inversión. Puedes cambiar dinero por tiempo si tienes los conocimientos técnicos necesarios, pero en cualquier caso primero inviertes y luego, si hay suerte, ganarás.
Si este es tu camino, estúdiate bien lo que han hecho JBoss, Redhat, MySQL y otras que han triunfado (entendiendo triunfar por ganar una cantidad de dinero inverosímil). Y procura aplicar los principios de las lean startup, para tener un producto en el mercado cuanto antes.
La mayoría de las empresas de software libre en nuestro país no desarrolla software libre. Lo que hacen es dar servicios usando software libre de otros: soporte, formación, implantación, personalización, etc. El razonamiento, sobre el papel, es impecable: “una de las barreras para adoptar el software libre es que no hay soporte, así que llego yo, ofrezco soporte, y me hago rico”.
El problema es que no es verdad que no haya soporte. Cuando un responsable informático dice que no adopta software libre porque no tiene soporte, no se refiere a que no pueda encontrar a una empresita que le administre un Linux con MySQL. Lo que está diciendo implícitamente, es que no hay un comercial que le invite a comer, una marca reconocida que tranquilice a sus jefes, que sus colegas no montan eso…
Otro asunto es que no basta con decir que eres una empresa de “software libre”. Necesitas saber quién será tu cliente. No es lo mismo vender a una gran empresa que a una pyme.
Si intentas vender a una PYME, tienes varios problemas:
- La mayoría usa software pirata, con lo cual no les importa que el software libre sea gratuito. Has perdido tu principal argumento.
- El responsable informático suele ser un usuario espabilado, no un informático profesional, que ya tiene bastante con lo que tiene y al que no le interesa aprender cosas nuevas.
- No hay presupuesto, te van a racanear en todo y te pagarán tarde y mal. Y no es mucho menos trabajo montar un servidor para una empresa pequeña que hacerlo para una grande.
- Ya hay una empresa que les da soporte informático, les ha desarrollado la aplicación de gestión, les ha montado la red y les ha vendido los ordenadores. Para entrar tú, tienes que echarles a ellos. Suerte con eso.
Si intentas vender a una gran empresa, necesitas dos cosas: imagen de “calidad” (esto es, un comercial bien vestido, una sede en una ubicación prestigiosa, imagen corporativa, dinero para regalos y comidas) y, lo que es más importante, contactos.
Con este panorama, ¿qué queda? Una alternativa, suponiendo que realmente seas muy bueno técnicamente, es buscar como clientes a empresas tecnológicas. Todas subcontratan, y muchas veces prefieren contratar a un experto que saben que les va a dejar en buen lugar delante del cliente. Eso sí, prepárate a tener márgenes ajustados (porque saben lo que valen las cosas) y a cobrar tarde.
Otra alternativa es la administración pública. Pero para que te contraten, salvo que tengas muy buenos contactos, necesitas ir de la mano de un proveedor homologado, que se llevará un porcentaje a cambio de poner su nombre. Y así el cliente nunca es tuyo: se lo estás entregando a tu socio, que es quien firma el contrato.
Por último, queda especializarte. Ser muy bueno en un producto concreto. Hacerte partner del fabricante, dar formación homologada a tus técnicos. El problema es que esto requiere inversión y tiene riesgo: si el producto está muy extendiddo, compites con otras empresas ya establecidas. Si el producto es novedoso, puede que nunca despegue, o que te pases meses o años con menos pedidos de los que necesitas para sobrevivir.
Siento ser tan negativo, pero creo que es mejor tener claros los peligros antes de lanzarte alegremente a la aventura.
Por responder al título de la entrada: se puede hacer, pero busca primero a tu cliente ideal, y configura la empresa para hacer una oferta atractiva para ese cliente.