Desencadenado

Como crear tu empresa: información para emprendedores, real como la vida misma.

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Algoritmos genéticos para emprendedores


Los algoritmos genéticos son técnicas de inteligencia artificial que permiten encontrar soluciones a problemas complejos en los que no tenemos todos los datos de partida. Se basan en simular el procedimiento por el que la selección natural ha producido las distintas especies de seres vivos: crear una “población” de soluciones distintas, eliminar las peores, modificar y combinar entre sí las buenas y volver a empezar el ciclo aplicando la selección a estas soluciones modificadas.

Si tienes el tiempo suficiente, un método para eliminar soluciones malas y otro método para recombinar las buenas, puedes conseguir un tigre a partir de un poquito de grasa, agua y unos cuantos azúcares, aminoácidos y ácidos nucleicos.

Ahora diréis ¿y qué tiene eso que ver conmigo y con mi empresa? Veréis. Resulta que además de para hacer tigres o diseñar antenas, el método de lanzar muchas soluciones y quedarte con las que mejor funcionan puede ser el mejor para conseguir una empresa rentable.

Un ejemplo: Autodesk, la empresa creadora de Autocad, surgió a comienzos de los 80 a partir de una observación: los ordenadores personales iban a tener éxito, iban a venderse miles de ellos, y los compradores necesitarían software. Así que decidieron crear cuatro o cinco programas que pensaban que podían funcionar: una base de datos, un procesador de textos… y, efectivamente, un programa de CAD. Empezaron a ir a ferias y a hablar con clientes potenciales cuando apenas tenían código escrito y solo podían enseñar unos folletos. Ahí vieron que el CAD podía ser un producto demandado, y se centraron en él. Unos años después cada dólar que habían invertido se había convertido en 1.000.

Lo interesante es que al principio su idea iba más por el “escritorio automatizado”, de ahí el nombre de Autodesk. Si se hubieran obcecado en desarrollar su solución de base de datos y no salir al mercado hasta que estuviera totalmente terminada, en el mejor de los casos les recordaría tanta gente como a Ashton Tate. (Que levanten la mano los que sin ir a Google sepan qué fabricaban).

El método tradicional para probar si una empresa podía funcionar era hacer estudios de mercado. Eran caros, pero más caro era montar una fábrica para hacer un producto que nadie quisiera.

Ahora Internet ha cambiado todo eso.

Crear una página web, escribir un libro electrónico o abrir un blog son casi gratis. Sólo requieren tiempo. Pero pueden ser excelentes tubos de ensayo para probar nuestras ideas de negocio. Y si tu idea tiene que ver con vender cosas y no solo ideas o servicios, tienes eBay para probar.

Lo que es más difícil en esta estrategia, en realidad, es aceptar que tu idea es mala y que debes pasar a otra, o cambiar aspectos esenciales para volver a lanzarla. Demasiadas veces el emprendedor se encariña con su idea y no acepta que deba morir para dejar paso a otras ideas con más futuro.

La palabra de seis letras que determina el éxito


No os perdáis esta entrada de Brian Clark en Zen Habits. Cuenta que de entre los 42 asistentes a uno de los primeros conciertos de los Sex Pistols, allá por 1976, salieron tipos como estos:

In that tiny crowd were the likes of Tony Wilson, who went on to start the influential Factory Records (home to New Order and Happy Mondays) and The Haçienda nightclub (the birthplace of rave culture), legendary producer Martin Hannett, and Paul Morley who became a music journalist for NME.

Also in attendance were the members of future punk favorites the Buzzcocks, Mark E. Smith of The Fall, Mick Hucknall who became lead singer of Simply Red, Morrissey who would later front The Smiths, and the founding members of Joy Division, who after the death of their lead singer would carry on as New Order.

¿Había algo en ese público para que tantos de ellos se hicieran famosos en el mundo de la música? Probablemente, lo que sucedió es que delante de ellos estaban tocando los Sex Pistols. Que no tenían ni idea de tocar, de cantar ni de componer, pero lo hacían igualmente.

Para los más jóvenes, recordad que en esos años quien triunfaba en el rock eran las grandes bandas de “rock sinfónico”, los del “rock progresivo” y los del “hard rock”. Gente como Pink Floyd, Genesis, Led Zeppelin, Deep Purple, Yes… Tipos que podían tirarse 10 o 15 minutos haciendo un solo de batería o de guitarra para demostrar su virtuosismo. Grupos que hacían música compleja que pocos chavales podían intentar imitar.

Y en ese contexto aparecen los Sex Pistols y demuestran que para hacer música lo único que necesitas son ganas. Y de ahí la explosión del punk, y de la new wave, y toda la música de finales de los 70 y principios de los 80, que en España tuvo su eco en la “movida”.

Lo interesante para nosotros es la conclusión que saca Brian Clark de todo esto: la palabra de seis letras que determina el éxito es acción.

Lo que hizo que todos esos grupos tuvieran éxito es que se pusieron a tocar. Aunque no fueran capaces de hacer un solo impactante, o de versionar a Mussorgsky como Emerson, Lake and Palmer.

Hace años, en un curso de ventas que organizó IBM para sus partners, el conferenciante sacó un billete de 20 euros y pregunto: ¿alguien lo quiere? Miradas, risitas… y nadie dijo nada. El hombre insistió: ¿Es que nadie quiere 20 euros? Y unos cuantos levantaron la mano y dijeron “yo”. Él preguntó: ¿quién me demuestra que lo quiere de verdad? lo tengo aquí, en mi mano, para quien lo quiera. Y una persona del público se levantó, fue hacia él y lo cogió.

El tipo del público ganó 20 euros, pero todos aprendimos algo muy importante: si quieres algo, actúa para conseguirlo

Así pues, ¿que vas a hacer hoy para conseguir tus objetivos?

La historia de Autodesk


Este fin de semana me he dedicado a leer una auténtica joya: The Autodesk File. La historia de Autodesk, la empresa responsable de AutoCAD, contada por su fundador John Walker. Lo que tiene de extraordinario es que no se trata de un libro de memorias, sino que incluye los documentos originales: las cartas que Walker enviaba a los accionistas, resúmenes de reuniones, ofertas de empleo, planes de negocio… podéis leerlo en HTML, o descargarlo en un PDF.

Si os interesa el tema del emprendimiento, es obligatorio leerlo. Entre las joyas que contiene está la historia de cómo empezaron: primero acudiendo a una feria (eran los días en que Internet era solo para universitarios) para mostrar “algo que pareciera un producto” para después desarrollar esos productos; cómo se decidió el nombre de la compañía; la carta que Walker envió a sus socios en el momento de la crisis de crecimiento… Y un montón más de información, anécdotas y hechos triviales que con el tiempo se convirtieron en esenciales.

Si no tenéis tiempo de leerlo todo, leed al menos esta reflexión de Walker sobre el proceso de creación de empresas y la capacidad de predicción de los emprendedores. Copio un par de párrafos:

What I’m talking about is the “Cult of Design”–the whole bogus idea that with the proper research, our powerful intellect, marshaled by innovative management processes, and, oh yes, breakthrough design, modeling, and simulation tools, we can create, ab initio, products which can be mass manufactured from scratch at precisely predicted cost and quality levels, which are accepted immediately by the identified customers, and return the expected revenue to their developers.

What a pile of crap. [...]

Absolutely the only way I know to succeed with an innovative product is to throw something together quickly, push it out the door, persuade some lunatic early-adopters to start using it, and then rapidly evolve it on a quick turnaround cycle based on market acceptance and driven by a wish list from actual users.

Leedlo entero. Es mejor, más barato y más instructivo que cualquier MBA.

Bill Gates

A los que conozcáis mi querencia por el software libre tal vez os extrañará que el tercer emprendedor que traiga como ejemplo sea nada menos que Bill Gates. De el se ha dicho de todo: que es un tiburón de los negocios, un killer que ha comprado y liquidado empresas que le podían hacer competencia, un oportunista que tuvo un golpe de suerte al principio de su carrera… Se ha contado mil veces la historia de cómo Gates negoció la incorporación de MS-DOS al PC original de IBM y los errores antológicos que cometieron Gary Kildall y la propia IBM.

Todas esas cosas pueden ser ciertas, pero no le apean de nuestro santoral de emprendedores. Bill Gates es merecedor de nuestra admiración por dos cosas: su generosidad y su sentido común.

Una de las decisiones más inteligentes de Gates fue repartir acciones de Microsoft entre sus empleados. Mirad esta foto con lo empleados de Microsoft en 1.978:

Microsoft staff 1978

No solo ellos, sino otros miles de empleados que vinieron después se hicieron millonarios en quince años: las acciones de Microsoft aumentaron su valor un 61.000% desde que salieron a bolsa en 1986 hasta 2.001. Bill Gates consiguió ser el hombre más rico del mundo en esa época, pero solo porque los mejores trabajadores del sector IT se peleaban por trabajar para Microsoft.

La otra cosa que hizo crecer a Microsoft es el sentido común. Más en concreto: saber cuando algo está suficientemente bien como para ser vendido. Los productos de Microsoft no han sido nunca un prodigio de diseño, ni una maravilla tecnológica. Pero han sido productos razonablemente baratos (al menos mientras han tenido competencia), razonablemente fáciles de usar y razonablemente terminados.

¿Que había alternativas con mejor tecnología? A patadas: Novell y UNIX le daban mil vueltas como sistemas operativos de red a Windows NT; los interfaces de Apple siempre han ido años por delante de Windows; Linux es mucho más seguro y eficiente. OS/2 era más potente.

Gates no se preocupó de que sus productos fueran los mejores desde el punto de vista técnico. Se preocupó de que fueran los más fáciles de conseguir, de que funcionaran en el hardware que más gente tenía y de que fueran fáciles de usar. Muchos de sus competidores perdieron la batalla con Microsoft por fallar en una de estas tres características, a pesar de que tener mejores productos desde el punto de vista tecnológico.

Esto, para los emprendedores con espíritu de ingeniero, es especialmente difícil de digerir. Un producto a medio hacer, poco original, con fallos por todas partes y con más agujeros de seguridad que un queso de gruyere es el favorito del mercado. Pues sí. Y lo es porque, a pesar de esos defectos, tiene una virtud: se ha hecho pensando en satisfacer al usuario medio, no el espíritu perfeccionista de un ingeniero enamorado de su producto.

Conclusión: si quieres tener éxito como Bill Gates debes hacer dos cosas: ser generoso con tus empleados y sacar tu producto al mercado tan pronto como sea viable.

Puedes leer otras vidas ejemplares de emprendedores.

Emprendedor o autoempleado


Hace unos días, un amigo me pidió consejo para “poner en marcha una empresa”. Trabaja en una multinacional en la que hay problemas y reestructuraciones y barrunta que en una de esas pueda perder su puesto, por lo que está empezando a buscar vías alternativas para generar ingresos.

Tras hablar un rato con él, resultó que en realidad lo que busca no es crear una empresa, sino autoemplearse. Lo cual está muy bien, pero no es lo mismo.

Para autoemplearse, en realidad, se necesita poco más que estar conectado. Es decir, que haya un número de personas que sabe lo que haces y te contrata para hacerlo. En la mayoría de los casos, con un PC, una ADSL, una impresora y un móvil, ya tienes todo lo que necesitas. Si eres bueno y tienes buenos contactos, podrás tener el 100% de tu tiempo ocupado y cobrar tarifas altas por hora de trabajo. Es el modelo de lo que antes se conocía como “profesionales liberales”: médicos, abogados, arquitectos…

Este modelo tiene dos problemas:

1. Hay un límite a lo que puedes facturar, que está marcado por las horas que eres capaz de trabajar cada día. Si eres bueno puedes cobrar más por hora, pero ese precio no puede crecer hasta el infinito porque hay un punto en el que tus clientes se van a la competencia.

2. Si no trabajas no ingresas. Si te vas de vacaciones, si te pones enfermo… tienes que vivir de las rentas, o tener previsto un seguro.

Como digo, mucha gente ha ganado mucho dinero con este modelo. Pero los que de verdad se hacen ricos son los que crean una empresa. En una empresa, la capacidad de producción se amplía, y ya no depende de una sola persona (o de tres o cuatro). Tienes otros gastos, la gestión es más complicada, pero ya no hay límites a tu crecimiento.

No es extraño que donde hace cien años triunfaban las consultas del dr. Pérez o el despacho del abogado López ahora veamos Adeslas, Sanitas o megadespachos tipo Garrigues. Al final, la lógica de los números es inapelable.

Por supuesto que sigue habiendo hueco para alguien que quiera dedicar unas horas a su profesión. Si tu objetivo es obtener ingresos adicionales, o diversificarlos para no depender solo de un sueldo, o simplemente no tener jefes y poder gestionar tu propio tiempo, adelante. Si sabes escribir, programar, diseñar, enseñar o cualquier otra cosa por la que alguien esté dispuesto a darte dinero, ponte a ello.

Pero si lo que quieres es crear una empresa, olvídate de buscarte trabajo a tí mismo. Tu misión no es programar ni diseñar ni escribir, sino conectar a alguien que necesita esos servicios con quien se los pueda proporcionar.

“¡¿Cómo?! “, se preguntará alguien, “¿o sea que soy diseñador, monto una empresa de diseño y no puedo diseñar?”. No exactamente. Al principio, tú puedes ser uno de esos “prestadores de servicios”.  Pero el objetivo es que, cuanto antes, la empresa genere trabajo para dos diseñadores, y luego para cuatro, y para ocho… Por supuesto que si eres un experto en tu campo supervisarás lo que hacen tus empleados, y probablemente dedicarás un tiempo a los proyectos o clientes más importantes. Pero sin olvidar que tu misión en la empresa no es diseñar, sino conseguir que otros diseñen.

Según las circunstancias y los intereses de cada uno, tan válido es un modelo como otro. Lo importante es no confundirse y tener claros los objetivos, porque eso es lo que determinará hacia donde debes orientar tus esfuerzos.

El sueldo del emprendedor


Ángel discrepa de algo que comenté en mi post anterior. La otra vez que escribí algo en este sentido, también hubo comentarios con opiniones distintas, así que creo que merece la pena aclarar un poco lo relativo al sueldo del emprendedor. Es un tema muy importante sobre todo para las empresas pequeñas que empiezan haciendo bootstrapping. (Si no lo habéis hecho todavía, leed el PDF de Seth Godin que os enlazo). Un error en esto y te juegas el futuro de la empresa, el pan de tus niños y hasta el matrimonio.

Primer hecho: no vas a tener dinero para todo. Eso implica decidir dónde ahorrar y dónde gastar. Y tu prioridad debería ser aquello que te permite conseguir cuanto antes clientes que paguen.

Segundo hecho: Hacienda quiere parte de cada euro que pasa por tus manos. Si se trata de relaciones laborales, la S. Social también quiere su parte. Cada céntimo que se llevan ellos es un céntimo que no destinas a tu objetivo.

Tercer Hecho: si no haces bien las cuentas, te engañas a ti mismo. Como bien señala Ángel, si no tienes en cuenta tu sueldo puedes creer que tu empresa va bien, cuando en realidad es una ruina.

Teniendo en cuenta esto, ¿cuál es la mejor estrategia para un emprendedor que comienza con recursos escasos?

1. Procura minimizar lo que se lleva el Estado.

Si te pones un sueldo, la S. Social se lleva un 38% (parte empresarial y parte del trabajador). Y Hacienda un porcentaje que depende de la cantidad, pero que para un sueldo de dirección (el que deberías cobrar) supera el 12%. Es decir, más de la mitad del dinero desaparece. Si eres administrador de la empresa cotizas como autónomo, con lo que la parte de la S. Social no es un porcentaje sino un coste fijo. Pero la situación es la misma.

Conclusión: no te pongas sueldo, o si lo haces ponte el menor sueldo posible. Si no te queda más remedio que cotizar como autónomo, hazlo y paga lo que sea menester. Pero no cometas el error de regalar además tu dinero a Hacienda.

2. Vive de tus ahorros

En lugar de meter dinero en la empresa para sacarlo a final de mes en forma de nómina, utiliza una cuenta de ahorro y saca de ella a final de mes lo que ibas a cobrar. Así, en lugar de pagar a Hacienda y la SS, le sacas unos eurillos de intereses a tus ahorros. Es fundamental que conozcas tus gastos personales, para evitar un optimismo excesivo que haga que el dinero previsto no sea suficiente.

3. Contabiliza el dinero que dejas de cobrar

Tanto si tienes socios como si no, no dejes de registrar el dinero que deberías haber cobrado de la empresa. Puedes aflorarlo contablemente como préstamo de socio, puedes considerarlo aportación de capital que te da derecho a más participaciones, o puedes simplemente cobrarlo cuando la empresa pueda pagarte el sueldo (con o sin intereses, que esa es otra cuestión).

4. Ponte límites

En esta estrategia, sobre todo si tienes responsabilidades familiares, es fundamental conocer de antemano hasta cuándo puedes vivir sin cobrar o cobrando por debajo de tu sueldo objetivo. Así no hay malos entendidos ni con tus socios ni (lo que es más importante) con tu familia. Si se aproxima la fecha límite y la empresa todavía no es capaz de pagarte lo suficiente como para cubrir tus gastos, es el momento de replantear o su refinanciación o su cierre.

Empresario a tiempo parcial


Una de las ventajas de escribir por afición es que uno puede tomarse unas vacaciones de navidad que duren casi dos meses. Sí, ya sé: esto va contra todas las reglas del buen blogger. Pero como este blog nunca ha perseguido la actualidad, sino la reflexión, tampoco me impongo mucha disciplina con respecto a la frecuencia de los posts.

El caso es que dándole vueltas a esto me acordé de un post de Jesús Encinar, allá por octubre, que pensé que sería interesante comentar: Montar una Empresa no es un Hobby.

Os adelanto que estoy de acuerdo con él, porque lo he vivido en mi propia carne. Os cuento:

1990. Mi primer “proyecto empresarial” surgió de esta reflexión: se cobra una pasta por una aplicación de informática, y a mí me pagan muy poco a la hora. En aquella época todavía se trabajaba con márgenes decentes en informática. Así que, junto a un amigo, creamos una comunidad de bienes para hacer desarrollos de software. Llegamos a tener tres clientes, alguno de los cuales incluso nos pagó bastante bien.

Pero no dejamos el trabajo, no invertimos en marketing ni en actividad comercial, y además pronto empezaron los problemas y comprobamos porqué las empresas de informática cobraban tanto al cliente y pagaban tan poco a los programadores. Al cabo de unos meses, dejamos la actividad.

1995. Descubrí Internet, aprendí un poco de HTML, y pensé que algunas empresas querrían, como ya hacían las norteamericanas, tener una página web, y que necesitarían ayuda para hacerla. En ese momento me surgió un encargo de un desarrollo de software (en Visual Basic) y pensé: ya me meteré en el lío este más adelante. Pero ya nunca lo hice.

1999. Todo el mundo estaba loco con los portales de Internet. Yo empecé a pensar en un portal con unos servicios concretos. Después de unos meses, a principios de 2000, decidí ponerlo en marcha junto con dos compañeros de trabajo (por supuesto, sin dejar nuestro trabajo fijo).

Con la idea definida, hablé con un amigo (un alto cargo de Banesto) y me puso en contacto con Nicolás Merigó, que en ese momento era responsable de inversiones en empresas tecnológicas del Banco de Santander. Nicolás me dijo: “la idea está bien, pero ya estamos metidos en un proyecto muy parecido, que está más avanzado. Habla con ellos, para ver si podéis colaborar.” Así que le hice caso, y estuve un rato charlando con… Jesús Encinar, que estaba a punto de lanzar idealista.com. Sí, mi idea genial era también un portal inmobiliario. Pero nuevamente, los meses perdidos por no dedicar el 100% de mi tiempo al proyecto lo abortaron antes de que pudiera nacer.

2002. Con un poco de dinero mío y otro poco de algunos familiares y amigos lancé Alanta, una empresa especializada en servicios en torno al software libre. Esta vez sí a tiempo completo. De hecho, tan completo que muchos días le dedicaba casi 16 horas. Aquello fue agotador, y la escasez de recursos económicos casi nos ahoga. Pero el hecho es que, aunque yo tuve que dejar la dirección de la empresa por motivos que no vienen al caso, Alanta ha sobrevivido hasta hoy.

Conclusión: yo podría haber tenido una empresa de desarrollo de software en el 90, una consultora de Internet en el 95 o una puntocom en el 99. Pero no fui capaz de arriesgar lo suficiente como para que esos proyectos llegaran a hacerse realidad. Ojo, no me engaño: es muy posible que hubieran fracasado por falta de financiación o de experiencia por mi parte. Pero el caso es que, por mantener mi sueldo fijo, no llegué a intentarlo.

De modo que, querido lector, si tienes una idea, crees en ella, y alguien con experiencia y conocimientos la ve viable, empréndela. Total, lo único que puedes perder es dinero. Y tienes muchísimo que ganar.

Los diez mitos sobre negocios de los geeks


Ron Garret, un VC californiano, escribe en su blog sobre los diez mitos sobre negocios que tienen los geeks. Me ha gustado tanto (habla entre otras cosas de la sobrevaloración de la idea de negocio) que he decidido traducirlo.

Los diez mitos sobre negocios de los geeks

Desde que he empezado mi nueva carrera como capitalista de riesgo me he vuelto muy consciente de algunos de los errores clásicos que los geeks cometen cuando intentan levantar dinero para un nuevo negocio. En lugar de escribir los mismos comentarios una y otra vez pensé que intentaría resumir algunos de los errores que la gente (especialmente la gente lista) comete cuando decide intentar convertir su brillante idea en dinero. Aquí está, por tanto, mi lista de los diez mitos sobre negocios de los geeks:

Mito nº 1: Una idea brillante te hará rico

Realidad: Una idea brillante ni es necesaria ni suficiente para una empresa con éxito, aunque si todo lo demás es igual no puede hacer daño. Microsoft es probablemente el ejemplo canónico de una empresa con éxito, y nunca ha tenido una sola idea brillante en su historia. (Por el contrario, Microsoft ha coseguido el éxito en gran medida buscando y destruyendo las ideas brillantes de otra gente). Google se basó en un par de ideas brillantes (page-rank, anuncios de texto, implementación paralela masiva en hardawre barato) pero ninguna de esas ideas era original de Larry o Sergey. Esto no significa que Larry, Sergey o Bill no sean unos tipos brillantes; los tres son más agudos de lo que yo puedo esperar ser alguna vez. Pero la idea de que cualquiera de ellos se despertó un día con una inspiración y se deslizó el resto del camino hasta la riqueza es un mito.

Mito nº 2: Si lo construyes, ellos vendrán.

Hay un grano de verdad en este mito. Ha habido ejemplos de empresas que simplemente construyeron un producto, lo lanzaron al eter (o ethernet) y consiguieron el éxito. (Google es el ejemplo canónico). Pero por cada Google hay diez ejemplos de empresas que tenían productos rompedores que no se vendieron por una razón o por otra. Mi ejemplo favorito es la primera compañía que intenté lanzar en 1993. Se llamaba FlowNet, y era un nuevo diseño para una red local de alta velocidad. Corría a 500Mb/s en una época en la que la ethernet de 10Mb/s era la norma. Durante más de cinco años, FlowNet tuvo mejor ratio precio/prestaciones que cualquier red disponible. Además, FlowNet tenía calidad de servicio garantizada para streaming de video. Si FlowNet hubiera conquistado el mundo tu streaming de video funcionaría mucho mejor hoy de lo que lo hace.

Pero a pesar del hecho de que a un nivel técnico FlowNet era insuperable fue un fracaso abismal como negocio. Nunca vendimos ni una sola unidad. La historia completa de por qué fracasó FlowNet me llevaría muy lejos, pero si tuviera que resumir en pocas palabras la razón por la que no se vendió es muy simple: no era Ethernet. Y si hubiéramos hecho nuestros deberes e investigado el mercado podríamos haber sabido que esto sería, si no el final, sí un obstáculo significativo. Y lo habríamos sabido antes de que gastáramos decenas de miles de dólares de nuestro propio dinero en abogados de patentes y prototipos.

Mito nº 3: Alguien robará tu idea si no la proteges.

Realidad: a nadie le importa un pimineto tu idea hasta que tienes éxito y para entonces ya es demasiado tarde. Incluso en la rara ocasión en la que consigas dar con alguien que esté tan excitado con tu idea como tú, si tiene cerebro se unirá a tí en lugar de tratar de vencerte. (Y si no tiene cerebro entonces no importa lo que haga).

La protección por patentes sirve a un propósito útil: puede hacer que los inversores se sientan calentitos y a gusto, especialmente los inversores ingenuos. Pero te recomiendo encarecidamente que te ocupes tú del papeleo de tus patentes. No es difícil cuando aprendes (consigue el libro de Holo Press “Patent it Yourself”). Lo harás mejor que la mayoría de los abogados de patentes y te ahorrarás un montón de dinero.

Mito nº 4: Lo que tú piensas importa

Realidad: no importa ni una pizca que tú y tus colegas penséis que tu idea es lo mejor desde la pizza en porciones (a no ser, por supuesto, que tus colegas sean tan ricos como para ser la base de clientes de tu empresa). Lo que importa es lo que tus clientes piensen. Es natural asumir que si tú y tus colegas pensais que tu idea es guay millones de otras personas por ahí pensarán también que es guay, y a veces sucede así, pero normalmente no. La razón es que si tú eres tan listo como para tener una idea brillante entonces tú (y probablemente también tus colegas) eres diferente de todo el mundo. No quiero sonar condescendiente, pero la triste realidad es que comparados contigo, la mayoría de la gente es bastante boba (mira cuánta gente vota a los republicanos ;-) y se preocupa de cosas bobas. (Acabo de oír hablar de una tienda de ropa en Pasadena que tiene colas que dan la vuelta a la manzana. ¡Una tienda de ropa!) Si te diriges sólo a la gente que se preocupa de las cosas que te importan a tí, entonces tu base de clientes será bastante pequeña.

Mito nº 5: Los modelos financieros son inútiles

Como en el mito nº 2 hay un grano de verdad aquí. Como le gustaba decir a Carl Sagan, la profecía es un arte perdido. No hay manera de saber con seguridad cuánto dinero va a hacer tu empresa, o cuánto le costará llegar al mercado. La razón para hacer modelos financieros es hacer una comprobación con la realidad y convencerte a tí mismo de que obtener un retorno de la inversión es al menos una posibilidad plausible. Si haces números y encuentras que para alcanzar el break-even necesitas una base de clientes que es diez veces más grande que el mercado conocido actualmente para tu producto entonces deberías replantearte las cosas. Como dijo Dwight Eisenhower: los planes son inútiles, pero la planificación es indispensable.

Este mito es la base para uno de los errores más clásicos que los geeks cometen cuando defienden sus ideas. Dicen cosas como “Incluso si sólo capturamos el 1% del mercado ganaremos mucha pasta.” Frases como esta son la demostración palpable de que no has hecho los deberes para encontrar qué quieren de verdad tus clientes. Igual podrías decir: hay una gran probabilidad de que sólo un cliente de cada ciente compre nuestro producto (y, sinceramente, ni siquiera estamos seguros de eso). No es que inspire mucha confianza.

Mito nº 6: Lo que sabes importa más que a quién conoces.

Realidad: has negado esto toda tu vida. O te educaron para creer que ser listo importa, o no creíste a tu madre cuando te dijo que que llevarse bien con los otros chicos era más importante que sacar todo sobresalientes.

La verdad es que a quién conoces importa más que lo que sabes. Esto no quiere decir que ser listo y sabio sea inútil. Saber “qué” es a menudo una manera eficaz de ser presentado a los “quiénes” adecuados. Pero al final, la gente que conoces y en la que confías (y más importante, los que confían en tí) importan más que el conocimiento real que puedas tener a tu inmediata disposición. Y hay una buena razón para esto: las decisiones de negocios son terriblemente complicadas. Ninguna persona puede amasar todo el conocimiento y la experiencia que se requiere para tomar tan amplio rango de decisiones por sí sola, de manera que la gente de negocios eficaz delegan muchas de sus decisiones en otros. Y cuando eligen en quién delegar, su primera opción es siempre gente a la que conocen y en la que confían.

Irónicamente, los programadores de C entienden esto mucho mejor que los programadores de Lisp. Una de las ironías del mundo de la programación es que usar Lisp es muchísimo más productivo que usar casi cualquier otro lenguaje de programación, pero los negocios con éxito basados en Lisp son bastante raros. La razon para esto es, creo, que Lisp te permite ser tan productivo que una sola persona puede hacer todo sin necesidad de trabajar con nadie más, así que los programadores de Lisp nunca desarrollan las habilidades sociales que se necesitan para trabajar de manera eficaz como miembro de un equipo. Un programador de C, por el contrario, no puede hacer nada útil si no forma parte de un equipo. Así que aunque programar en C es un cierto impedimento, te obliga a formar grupos cuya eficacia total es mayor que la suma de sus partes, y que colectivamente pueden avasallar a todos los programadores de Lisp que anden por ahí, aunque de uno en uno un Lispero le de cien vueltas a un programador de C.

Mito nº 7: Un doctorado significa algo

Realidad: lo único que significa un doctorado es que no eres un idiota, y que estás dispuesto a tragar con toda la mierda que supone sudar tinta en un programa de doctorado. Empíricamente, tener un doctorado está correlacionado negativamente con el éxito en los negocios. Esto se debe a que la estructura de recompensas en el mundo académico es casi el contrario exacto de la que se utiliza en los negocios. En el mundo académico, lo que piensan tus iguales importa. En los negocios, es lo que piensan tus clientes lo que importa, y tus clientes no son (casi con seguridad) tus iguales.

[ACTUALIZACIÓN: esto no quiere decir que conseguir un doctorado sea inútil. Puedes aprender un montón de cosas útiles consiguiendo un doctorado. Pero es el conocimiento y la experiencia que ganas en el proceso lo que tiene potencialmente valor (para las empresas), no el título en sí.]

Mito nº 8: Necesito cinco millones para arrancar mi negocio

Realidad: a menos que construyas hardware (en cuyo caso deberías replantearte lo que estás haciendo) probablemente no necesitas ningún capital inicial. Paul Graham ha escrito abundantemente sobre esto así que no voy a extenderme demasiado, excepto para decir esto: no necesitas mucho capital inicial, pero necesitas una voluntad para trabajar hasta dejarte la piel. Tienes que hacer fructificar tu idea brillante tú mismo; nadie lo hará por tí, y nadie te dará dinero para contratar a alguien que lo haga por tí. La razón es muy simple: si tú no crees en el potencial comercial de tu idea lo suficiente como para sacrificar tus tardes y tus fines de semana para tener una mayor parte, ¿por qué creerían otros en ella lo suficiente como para poner en riesgo su dinero arduamente ganado?

Mito nº 9: La idea es la parte más importante de mi plan de negocio

Realidad: La idea es casi irrelevante. Lo que importa es 1) ¿quiénes son tus clientes? 2) ¿por qué comprarán lo que vendes? (observa que la razón para esto puede muy bien ser algo como “Porque soy famoso y tengo una enorme base de fans y comprarán sacos de mierda de perro caducada si llevan mi nombre.” Pero en tu caso más probablemente será “Porque tenemos un gran producto que barrerá a la competencia”) 3) ¿quién está en tu equipo? y 4) ¿cuáles son los riesgos?

Mito nº 10: No tener competencia es una buena cosa

Realidad: si no tienes competencia la razón más probable es que no hay dinero que ganar. Hay seis mil millones de personas en este planeta, y es muy improbable que todos y cada uno hayan dejado un nicho de mercado lucrativo completamente sin explotar.

Las buenas noticias son que es muy probable que tu competencia sea mala. La inmensa mayoría de las empresas no funcionan muy bien. Hacen malos productos. Tratan a sus clientes y a sus empleados a patadas. No es difícil encontrar oportunidades de mercado donde puedes ir y patear a la competencia en el culo. No quieres que no haya competencia, lo que quieres es malos competidores. Y hay un montón de esos ahí fuera.

Mito especial (gratis con su suscripción de pago): Después de la salida a bolsa seré feliz.

Si no disfrutas del proceso de empezar un negocio entonces probablemente no tendrás éxito. Es demasiado trabajo, y te chupará la sangre si no te diviertes haciéndolo. Incluso si te haces asquerosamente rico tendrás simplemente más tiempo para mirar atrás a los años que desperdiciaste siendo miserable y criando tu úlcera. El encanto de los coches caros y todo eso desaparece rápidamente. Sólo hay una clase de felicidad que el dinero puede comprar, y es la oportunidad de estar en el otro lado de la mesa cuando algún chico brillante viene con una idea brillante para un negocio.

Todos estos mitos pueden resumirse en un eslogan conciso: es el cliente, estúpido. El éxito en los negocios no viene de una idea brillante. Las ideas brillantes valen un céntimo la docena. Una empresa consiste en coger una idea brillante y reunir un equipo que pueda convertir esa idea en un producto y llevar ese producto a clientes que quieran comprarlo. Es así de simple. Y de complicado.

Buena suerte.

Ingenieros emprendedores


Ayer estuve en una sesión organizada por el Colegio de Ingenieros de Telecomunicaciones en la que se presentaba la Guía del Asesor de Telecomunicaciones. El COIT está haciendo un esfuerzo por ayudar a los ingenieros que deciden convertirse en emprendedores, lo cual hay que valorar positivamente. Que un colegio profesional además de defender privilegios de gremio anime a emprender no es habitual.

La guía contiene mucha información práctica para alguien que quiera emprender un negocio basado en las TIC. De hecho, también tiene información básica útil para cualquier emprendedor que se plantee una empresa de servicios a la PYME. Os la podéis bajar del enlace anterior.

En cuanto a la jornada, muy divertida la charlita de Antoni Brey, un ingeniero emprendedor que habló con bastante sentido común de los ingenieros de telecomunicaciones, los emprendedores y lo que se enseña en la carrera.

Informáticos emprendedores


Vía menéame, leí hace unos días este artículo sobre informáticos y emprendedores. En él viene a decir que los ingenieros y los informáticos son los que tienen ideas innovadoras, y que los de empresariales con MBA como mucho podrán gestionar bien el negocio, pero no crearlo. Dice:

Es por eso que un Ricardo Galli bien asesorado podría ser un emprendedor cojonudo pero un Enrique Dans nunca lo sería.

(Los enlaces son míos, es por si alguien no sabe de quiénes está hablando). La tesis es interesante, pero en mi opinión incorrecta. O mejor dicho, incorrecta aplicada a España. En Estados Unidos es habitual que un ingeniero tenga ideas, y que procure hacer dinero con ellas. Aquí, lo que quiere es primero aprobar el examen, y luego las oposiciones. Allí, los fundadores de Microsoft, Apple, Google o Yahoo son admirados por el dinero que han sido capaces de ganar. Aquí, es habitual considerar que un empresario es, por definición, un explotador.

Para ser un emprendedor con éxito es fundamental querer ganar mucho dinero. Si no, es más fácil trabajar para otro, y que sea ese otro el que cargue con los problemas de pagos, cobros, impuestos… Así que en España, los emprendedores surgen más a menudo entre gente con MBA, o al menos con estudios de empresariales, que casi por definición es gente con menos repelús por el dinero.

Ya que el artículo cita a dos emprendedores en potencia, yo voy a citar a dos emprendedores que conozco: Gonzalo Aller, creador de Foton, y Alfredo Romeo. Gonzalo es ingeniero, y Alfredo economista.

Gonzalo creó una empresa que dirige con criterios “ingenieriles”. Por lo que sé se ha rodeado de gente competente, que sabe hacer su trabajo, y tiene éxito en el mercado en el que se mueve (servicios en torno al software libre en Canarias). Pero es una empresa con un potencial de crecimiento muy limitado, si no es capaz de salir de ese mercado. Se podrá argumentar que no es el tipo de “emprendedor con idea genial” del que hablaba el artículo, pero creo que sí responde al perfil del ingeniero emprendedor español.

Alfredo, al que conozco desde hace tres o cuatro años, ha estado involucrado en este tiempo en la creación de (que yo sepa) tres empresas. La última, Blobject, responde ciertamente al tipo de idea innovadora que según el artículo sólo se le puede ocurrir a un ingeniero. Y cada vez que hablo con él tiene otra idea nueva por la que está apasionado.

Si tengo que decir quién de los dos se hará rico alguna vez, apuesto por Alfredo. Y es que, igual que un ingeniero puede tener una idea brillante y contratar a un gestor con MBA, un economista puede tener una idea brillante y contratar a un ingeniero para desarrollarla. De lo que se trata no es de lo que has estudiado, sino cómo de “loco” estás y cómo de dispuesto a interesarte por cosas nuevas y a lanzarte a la aventura de hacer dinero con ellas.