Una misma propuesta de valor para distintos segmentos de clientes


Al utilizar el business model canvas, la primera idea es definir una propuesta de valor para cada segmento de cliente. Por poner un ejemplo sencillo, una marca de coches tiene una propuesta de valor para el segmento joven con poco poder adquisitivo que consiste en un modelo barato con pocas prestaciones, otra propuesta que puede ser un vehículo deportivo para solteros, otra propuesta para padres de familia con un coche grande y en el que los niños viajan cómodos, etc. Es decir, emparejamos una propuesta de valor con uno de los segmentos de cliente a los que hemos decidido atender.

Pero existen casos en los que nos interesa tener diferentes propuestas de valor para un mismo segmento (por ejemplo, para crear “falsas opciones” que dirijan al cliente potencial hacia nuestra propuesta de valor favorita). Y casos, como el que vamos a analizar ahora, en el que la misma propuesta de valor se usa para distintos segmentos de clientes.

La venta a grandes empresas

Vender a una empresa, y más aún a una gran empresa, es totalmente diferente a vender a un particular. En este último caso es posible que influya algún otro miembro de la unidad familiar o un amigo, pero hay un decisor que es fácilmente identificable. En una venta B2B rarísimas veces hay un solo decisor.

Utilicemos como ejemplo el caso de una aplicación de gestión de recursos humanos para empresas de más de 1.000 empleados. Un producto que se vende, por ejemplo, por 100.0000€. Escribir en nuestro business model canvas que nuestro segmento de cliente es “empresas de más de 1.000 empleados” es poco menos que inútil. Una empresa no decide, no compra, no tiene necesidades que podamos atender. Quien tiene esas necesidades, quien decide, quien compra, es una persona dentro de esa empresa. O, más comúnmente, varias personas. Y las necesidades, deseos, preocupaciones y motivaciones de esas personas pueden ser muy diferentes.

En este caso de la aplicación de recursos humanos, por ejemplo, parece evidente que nuestro cliente es el responsable del departamento de recursos humanos de la empresa. Y es cierto, pero solo en parte. Porque comprar esa aplicación supone un impacto evidente para el departamento de informática, que tendrá que mantenerla, administrarla, que tal vez tenga un desarrollo propio que ahora le da cierto poder. Y más que probablemente, el director financiero tendrá algo que decir antes de que alguien se gaste 100.000€, y más si después hay costes de mantenimiento recurrentes. Y tal vez incluso el director comercial tenga un interés muy fuerte en el tratamiento que va a hacer la aplicación de los incentivos y comisiones del personal de ventas.

El problema es que si consideramos que el segmento de cliente es la empresa, estamos dejando fuera toda esta información. Y es una información que es esencial para conseguir la venta. Es muy probable que de estas cuatro o cinco personas que hemos identificado, sólo una tenga la capacidad de decidir la compra. Supongamos que es el responsable de recursos humanos. ¿Podríamos entonces definir a nuestro segmento de cliente como “responsable de recursos humanos de una empresa de más de 1.000 empleados”?

Pues no. Esa persona puede decidir la compra, pero seguro que otras tienen la capacidad de bloquearla, lo que es casi tan importante para nuestros objetivos. Si no atendemos a las necesidades de todos los implicados, la venta es imposible. Por tanto, en este caso es una buena idea plantear que tenemos varios segmentos de clientes: al fin y al cabo el director de IT de la empresa A se va a parecer más (en sus necesidades, deseos y preocupaciones) al director de IT de la empresa B que al director financiero de su propia empresa.

Por otro lado, el paquete de productos y servicios es el mismo para todos estos segmentos de cliente: es una aplicación con una funcionalidad determinada y unos servicios asociados de implantación, consultoría, formación, soporte, etc. Obviamente, hay una sutileza: la propuesta de valor aquí es como el elefante en la fábula de los sabios ciegos, cada uno de los segmentos de cliente percibe solo una parte.

Definir varios segmentos de cliente nos permite hacer algo muy interesante, que es establecer distintos canales y distintas relaciones con cada uno de los segmentos de clientes, incluso aunque estén en la misma empresa. Por ejemplo, es normal que cada uno de estos perfiles lea publicaciones de su ámbito de actividad. De manera que puedes utilizar una revisión técnica de la aplicación en la “IT Manager Weekly” que destaque su robustez y lo sencillo de su mantenimiento, mientras que un análisis en “CFO Today” destaca su bajo coste de propiedad comparado con otras alternativas. Con el departamento de informática podemos definir un servicio post-venta que apoye a sus técnicos y tranquilice al responsable, mientras que al departamento de recursos humanos podemos proporcionarle un servicio de actualización para adaptar la aplicación a los cambios legislativos, o podemos enviarle una newsletter con casos de éxito y mejores prácticas.

El business model canvas es flexible: aprovéchalo

Aunque tu negocio no pase por vender software caro a grandes empresas, lo importante aquí es quedarte con la idea de que el business model canvas no es una metodología pesada y estricta, de esas que te imponen fases, subfases, tareas y actividades perfectamente definidas. Es, como su propio nombre indica, un lienzo en el que pintar tu modelo. Los nueve bloques ayudan, pero el objetivo no es rellenar todo de manera correcta: es ayudarte a pensar en tu modelo de negocio, a comprenderlo y explicarlo de la manera que sea más útil para ti y para tu equipo. Si esto supone tener cinco segmentos de cliente para una sola propuesta de valor, es tan lícito como tener cinco propuestas de valor para cinco segmentos de cliente.

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 Publicado el 24/01/2013