El principal problema que tienen los planes de negocio es que adivinar el futuro es muy difícil. Yo al menos no conozco a nadie que sea capaz de hacerlo. Por otro lado, escribir números en una hoja de cálculo es tremendamente sencillo. Y una hoja repleta de cálculos y porcentajes hasta puede parecer algo serio, así que lanzarse a hacer proyecciones a cinco años es tentador, pero no deja de ser un desperdicio de esfuerzo.

Tal vez en el siglo pasado un plan de negocios a cinco años pudiera tener algún sentido. Ahora no. Por dar solo un dato: hace 5 años Twitter acababa de nacer y apenas tenía usuarios; ahora sería impensable un plan de marketing en Internet sin tener en cuenta a Twitter. Y la tendencia es a que los cambios se sigan acelerando cada vez más.

El problema es que un plan de negocio da seguridad. Uno escribe sesudos análisis sobre el mercado, la competencia, la oportunidad, calcula gastos e ingresos, los proyecta en el futuro… y genera un documento de decenas de páginas. Que da la apariencia de que se ha trabajado, que se ha analizado la oportunidad de negocio, que hay un mapa que nos guiará en la aventura de abrir nuevas rutas, o crear nuevas oportunidades de negocio. Pero que suele acabar hermosamente encuadernado y cogiendo polvo en un estante, porque la realidad se empeña en contradecir a nuestros planes.

Business model canvas

El business model canvas, creado por Alexander Osterwalder, es un enfoque nuevo para el desarrollo de modelos de negocio. De entrada, asume el cambio, y asume que de partida no conocemos todos los datos. En lugar de tener un formato de documento multipágina, como el plan de negocio, se parece más a un mural, como puede verse en la figura siguiente. Muchas empresas que lo usan rellenan las casillas con post-it, que se pueden ir quitando o poniendo según va madurando muestro modelo de negocio.

Frente al Plan de Negocio estático, el Business Model Canvas es una herramienta dinámica, que permite además apreciar de un vistazo todos los aspectos esenciales de nuestro modelo de negocio. Hay una casilla para cada uno de estos aspectos, en la que vamos completando lo que sabemos de ellos a medida que vamos creando el negocio:

Aliados clave

¿Quiénes son nuestros aliados clave? ¿quiénes son nuestros proveedores? ¿qué necesitamos de ellos? ¿qué actividades clave realizan?

Actividades clave

¿Qué actividades clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿nuestro canal de distribución? ¿las relaciones con clientes? ¿nuestras fuentes de ingresos?

Recursos clave

¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor? ¿nuestro canal de distribución? ¿las relaciones con clientes? ¿nuestras fuentes de ingresos?

Estructura de costes

¿Cuáles son los costes más importantes de nuestro modelo de negocio? ¿qué recursos clave son más caros? ¿qué actividades clave son más caras?

Propuesta de valor

¿Qué valor entregamos al cliente? ¡cuál de los problemas de nuestro cliente ayudamos a resolver? ¿qué paquete de productos y servicios entregamos a cada segmento de cliente? ¿qué necesidades del cliente estamos satisfaciendo?

Relaciones con clientes

¿Qué tipo de relación espera cada uno de los segmentos de cliente que establezcamos y mantengamos con él? ¿cuáles hemos establecido? ¿cómo se integran con el resto de nuestro modelo de negocio? ¿cuánto cuestan?

Canales

¿A través de qué canales quieren nuestros segmentos de cliente que les contactemos? ¿cómo llegamos a ellos ahora? ¿cómo están integrados nuestros canales? ¿cuáles funcionan mejor? ¿cuales son más eficientes? ¿cómo los integramos con las rutinas de cliente?

Segmentos de cliente

¿Para quién estamos creando valor? ¿quiénes son nuestros clientes más importantes?

Fuentes de ingresos

¿A cambio de qué valor están nuestros clientes realmente dispuestos a pagar? ¿por qué cosas pagan ahora? ¿cómo están pagando? ¿cómo preferirían pagar? ¿cuánto contribuye cada fuente de ingresos a los ingresos totales?