Tim Berry ha publicado en Entrepreneur.com un artículo con 10 reglas esenciales para manejar el flujo de caja.
Lo traduzco, porque creo que merece la pena:
Los beneficios no son dinero; son contabilidad. Y la contabilidad es mucho más creativa de lo que crees. No puedes pagar las facturas con los beneficios. Incluso los beneficios pueden hacer que te duermas. Si tú pagas tus facturas y tus clientes no, te encontrarás en el infierno de los negocios.
El flujo de caja no es intuitivo. No intentes hacerlo de cabeza. Hacer una venta no significa necesariamente que tengas el dinero. Incurrir en el gasto no significa necesariamente que hayas pagado ya por él. El inventario normalmente se compra y se paga y después se almacena hasta que se convierte en coste de ventas.
El crecimiento chupa dinero. Es paradójico. El mejor de los tiempos puede estar escondiendo el peor de los tiempos. Uno de los años más duros que tuvo mi empresa fue cuando doblamos las ventas y casi quebramos. Estábamos construyendo cosas con dos meses de adelanto y consiguiendo el dinero de las ventas seis meses tarde. Añade el crecimiento a eso y puede ser como un caballo de Troya, escondiendo un problema dentro de una solución. Sí, claro que quieres crecer; todos queremos que nuestro negocio crezca. Pero ten cuidado porque el crecimiento cuesta dinero. Es una cuestión de fondo de maniobra. Cuanto más rápido creces, más financiación necesitas.
Las ventas a empresas chupan tu dinero. La visión simple es que ventas significan dinero, pero cuando eres una empresa vendiendo a otra empresa, rara vez es tan simple. Tú entregas los bienes o servicios junto a una factura, y ellos pagan la factura más tarde. Normalmente meses más tarde. Y las empresas son buenos clientes, así que no puedes exigirles el pago porque no volverán a comprarte. Así que esperas. Cuando vendes algo a un distribuidor que lo vende a un minorista, consigues el dinero cuatro o cinco meses más tarde si tienes suerte.
El inventario chupa dinero. Tienes que comprar tu producto o fabricarlo antes de que puedas venderlo. Incluso si pones el producto en tus estanterías y esperas a venderlo, tus suministradores esperan que les pagues. Una regla simple: cada euro que tienes en el inventario es un euro que no tienes en dinero.
El capital circulante es tu mejor herramienta de supervivencia. Técnicamente, el capital circulante es un término de contabilidad que se aplica a lo que queda cuando restas las obligaciones actuales a los bienes actuales. En la práctica, es el dinero en el banco que usas para pagar tus costes de operación y gastos y comprar inventario mientras esperas que te paguen tus clientes.
“A cobrar” es una palabrota (ver la regla 4). El dinero que tus clientes te deben se llama “cuentas a cobrar”. Un atajo para la planificación financiera: cada euro en “cuentas a cobrar” es un euro menos en dinero.
Los bancos odian las sorpresas. Planifica. No tienes puntos extra por tu espontaneidad cuando tratas con bancos. Si ves que se acerca un acelerón en tu crecimiento, una nueva oportunidad o un problema con el pago de clientes, cuanto antes vayas al banco armado con tablas, gráficos y un plan realista, mejor te irá.
Vigila estas tres métricas vitales: “días de cobro” es una medida de cuánto tardarás en cobrar. “Rotación de inventario” es una medida de cuánto tiempo se sienta tu inventario sobre tu fondo de maniobra y estrangula tu flujo de caja. “Días de pago” es cuánto esperas para pagar a tus proveedores. Monitoriza siempre estos tres signos vitales del flujo de caja. Proyéctalos a doce meses y compara tu plan con lo que de verdad sucede.
Si eres la excepción más que la regla, bien por ti. Si todos tus clientes te pagan inmediatamente cuando compran, y no compras cosas antes de venderlas, relájate. Pero si vendes a empresas, ten en mente que no suelen pagar inmediatamente.
