En su momento ya dimos la regla de oro para cualquier emprendedor: gastar lo menos posible. Pero una vez que te pones en marcha, es inevitable que vayan surgiendo necesidades: equipamiento, tarjetas de visita, móvil, gestorías, incluso empleados u oficinas. Hablaremos más adelante de empleados y oficinas, pero ahora es importante aprender a distinguir entre distintos tipos de gastos.

Básicamente hay dos tipos de gastos importantes en la empresa: los gastos fijos, que son los que se generan independientemente de lo que vendas o produzcas (se suele decir “lo que te cuesta abrir la puerta cada mes”), y los gastos variables, que están directamente relacionados con la producción y la venta.

Ejemplos de costes fijos son el alquiler de una oficina, el servicio de asesoría fiscal, los sueldos de empleados, la Seguridad Social, el acceso a Internet, etc. Costes variables son las horas de freelance subcontratadas para un proyecto, el material con el que produces un objeto, los costes de comercialización, etc.

Tu objetivo, o más bien tu obsesión, debe ser reducir al máximo los gastos fijos. Cada vez que asumes un gasto mensual, por pequeño que sea, estás asumiendo que venderás lo suficiente como para que el margen al menos cubra ese gasto. Si te metes en gastos importantes, como alquileres o sueldos, más te vale estar seguro de que vas a vender mucho cada mes.

Siempre que puedas convertir un gasto fijo en variable, hazlo. Por ejemplo, puedes pensar que pagar a un programador freelance para que colabore en un proyecto es tirar el dinero, porque pagar un sueldo mensual a una persona con el mismo nivel saldría mucho más barato. Pero el problema es que al freelance le pagas solo cuando hay proyecto (e incluso puedes pagarle solo si lo ejecuta con éxito). Al empleado le pagas haya o no haya proyecto, e incluso debes pagarle si está enfermo y tienes que cubrir su baja con otra persona.

Cuando creé Alanta tenía un dinero para ello, y tuve además financiación no solicitada por vía F&F (familia y amigos, ya sabéis). Os confesaré que tenía mis dudas sobre si una empresa de servicios en torno al software libre era viable, y mi razonamiento entonces fue: “voy a poner en marcha la empresa con todo lo necesario. Si en unos meses no tiene resultado, cerramos y se acabó”.

Así que busqué una oficina en una ubicación presentable, contraté a dos personas con experiencia (y sueldos acordes a esa experiencia) y me fijé un sueldo inferior al que ganaba antes pero suficiente como para pagar mis facturas. Contraté además una gestoría para que llevara las cuentas y las cuestiones laborales. Además había costes de comunicaciones y algunas otras cosas. Teniendo en cuenta estos costes, la empresa tenía capacidad para aguantar seis meses sin generar ingresos, lo cual en principio parecía suficiente para comprobar su viabilidad.

Y ocurrió lo normal en estos casos: el ciclo de ventas era más largo de lo que había previsto, y también se alargaban los proyectos, el momento de la facturación y el cobro. Los gastos aumentaron, porque decidimos lanzar una campaña de telemarketing para buscar clientes, que no estaba prevista en un principio. El primer cliente no nos pagó. Eso supuso no solo dejar de cobrar más de 13.000 euros, sino pagar el IVA correspondiente.

Al cabo de cuatro o cinco meses, el dinero se iba agotando. Podría haber decidido que la empresa no era viable, pero la realidad es que sí había clientes dispuestos a implantar software libre. La respuesta a la campaña de telemarketing era buena, y empezábamos a tener clientes que sí pagaban. Abandonar en esas circunstancias parecía absurdo.

Así que opté por reducir los gastos fijos radicalmente. Cambié la oficina por un servicio de oficina virtual en un centro de negocios, donde había salas de reuniones cada vez que se necesitaba trabajar en equipo. Decidí que pagar una comida era más barato que pagar un alquiler, así que las reuniones se hacían muchas veces en un restaurante, y se contrataba una sala en el centro de negocios cuando se necesita más tranquilidad y medios como pizarras y similares.

Reduje también los gastos de personal, incluyendo los míos. Prescindí del comercial, y asumí yo esa función. Eso supuso una disminución en las ventas, pero también una mucho mayor en los gastos. Al final del proceso, los gastos fijos no eran ni un 15% de los que habían sido. Y eso significó, al cabo, la supervivencia de la empresa.

Por eso, ante cada gasto, plantéate si hay alguna posibilidad de no hacerte esclavo de él cada mes y pagar en función de tu actividad y tus ventas.

photo credit: > NeoGaboX<

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