Desencadenado

La historia de Autodesk

Este fin de semana me he dedicado a leer una auténtica joya: The Autodesk File. La historia de Autodesk, la empresa responsable de AutoCAD, contada por su fundador John Walker. Lo que tiene de extraordinario es que no se trata de un libro de memorias, sino que incluye los documentos originales: las cartas que Walker enviaba a los accionistas, resúmenes de reuniones, ofertas de empleo, planes de negocio… podéis leerlo en HTML, o descargarlo en un PDF.

Si os interesa el tema del emprendimiento, es obligatorio leerlo. Entre las joyas que contiene está la historia de cómo empezaron: primero acudiendo a una feria (eran los días en que Internet era solo para universitarios) para mostrar “algo que pareciera un producto” para después desarrollar esos productos; cómo se decidió el nombre de la compañía; la carta que Walker envió a sus socios en el momento de la crisis de crecimiento… Y un montón más de información, anécdotas y hechos triviales que con el tiempo se convirtieron en esenciales.

Si no tenéis tiempo de leerlo todo, leed al menos esta reflexión de Walker sobre el proceso de creación de empresas y la capacidad de predicción de los emprendedores. Copio un par de párrafos:

What I’m talking about is the “Cult of Design”–the whole bogus idea that with the proper research, our powerful intellect, marshaled by innovative management processes, and, oh yes, breakthrough design, modeling, and simulation tools, we can create, ab initio, products which can be mass manufactured from scratch at precisely predicted cost and quality levels, which are accepted immediately by the identified customers, and return the expected revenue to their developers.

What a pile of crap. [...]

Absolutely the only way I know to succeed with an innovative product is to throw something together quickly, push it out the door, persuade some lunatic early-adopters to start using it, and then rapidly evolve it on a quick turnaround cycle based on market acceptance and driven by a wish list from actual users.

Leedlo entero. Es mejor, más barato y más instructivo que cualquier MBA.

A que se dedica la empresa

Hace muchos años, en los primeros asentamientos fijos del Neolítico, comenzó la especialización. Unos individuos se dedicaban a la ganadería, otros a la agricultura, otros a la artesanía… Eso fue un gran avance con respecto a las sociedades de cazadores-recolectores oportunistas, porque permitía que cada individuo desarrollase las habilidades y conocimientos requeridos para cada tarea y fuera así más eficaz.

La cosa no cambió mucho en miles de años. Un herrero de la edad media estaba especializado en fabricar útiles de metal, pero hacía más cosas: gestionar recursos humanos (aprendices y/o familiares) , marketing y ventas, innovación y desarrollo, gestión de suministros…

El paso del modelo de artesano al de industria, supuso una especialización en el seno de estas organizaciones. Apareció la división de tareas en el seno de la empresa: contables, operarios, directivos, comerciales… Pero la estrategia hace cien años era clara: procurar tener el mayor tamaño posible, y hacer todas las funciones posibles dentro de la empresa. Así surgen gigantes como la Minnesota Mining and Manufacturing (más conocida como 3M). “Mining and Manufacturing”, es decir, minería y fabricación. Yo obtengo la materia prima y yo la transformo.

Ahora, la tendencia es al “adelgazamiento” de las empresas, hasta límites que mucha gente no sospecha: Nike no fabrica zapatillas de deporte; Acciona no construye edificios. Ambas empresas subcontratan lo que a primera vista parecería su tarea nuclear, que es la producción de lo que venden.

Lo que sucede es que poner ladrillos o coser piezas de cuero lo puede hacer casi cualquiera. Y por eso es eficiente que lo haga quien pueda hacerlo al menor coste. Lo que es mucho más complicado es lo que hacen Nike o Acciona: crear algo que sus clientes desean y buscar la forma más eficaz de proporcionárselo. Obteniendo en el proceso el mayor beneficio económico, que es su objetivo como empresas y su deber con sus accionistas.

Y aquí viene lo interesante: si la respuesta a la pregunta ¿a qué se dedica tu empresa? es “fabrico zapatillas” o “construyo edificios”, tienes un problema. En Asia pueden fabricar zapatillas idénticas a las tuyas, y colocarlas en tu ciudad a un precio muy inferior. Miles de empresas construyen edificios en España, y un porcentaje de ellas lo harán mejor y más barato que tú.

La respuesta de muchas empresas a la capacidad de fabricación a bajo coste de Asia ha sido interpretarla no como amenaza, sino como oportunidad. Y la han aprovechado para reducir sus costes de producción.

Las empresas del siglo XXI no serán megacorporaciones con miles de empleados que sacan hierro y carbón de las minas, lo transforman en acero, fabrican vigas con él, las venden y las transportan hasta el cliente. Serán empresas con el mínimo número de empleados, que subcontratarán cada vez más tareas de las que antes se daba por hecho que debían hacerse internamente.

Nike tenía en 2005 26.000 empleados, que produjeron un beneficio de 1.211 millones de dólares. Christian Dior, con sus 64.000 empleados, “solo” consiguió 768 millones de dólares.

Esa es una lección para cualquier emprendedor: analiza bien a qué se dedica tu empresa y si alguien puede hacer algo de manera más eficiente que tú, contrátale para que lo haga en tu lugar.

Bill Gates

A los que conozcáis mi querencia por el software libre tal vez os extrañará que el tercer emprendedor que traiga como ejemplo sea nada menos que Bill Gates. De el se ha dicho de todo: que es un tiburón de los negocios, un killer que ha comprado y liquidado empresas que le podían hacer competencia, un oportunista que tuvo un golpe de suerte al principio de su carrera… Se ha contado mil veces la historia de cómo Gates negoció la incorporación de MS-DOS al PC original de IBM y los errores antológicos que cometieron Gary Kildall y la propia IBM.

Todas esas cosas pueden ser ciertas, pero no le apean de nuestro santoral de emprendedores. Bill Gates es merecedor de nuestra admiración por dos cosas: su generosidad y su sentido común.

Una de las decisiones más inteligentes de Gates fue repartir acciones de Microsoft entre sus empleados. Mirad esta foto con lo empleados de Microsoft en 1.978:

Microsoft staff 1978

No solo ellos, sino otros miles de empleados que vinieron después se hicieron millonarios en quince años: las acciones de Microsoft aumentaron su valor un 61.000% desde que salieron a bolsa en 1986 hasta 2.001. Bill Gates consiguió ser el hombre más rico del mundo en esa época, pero solo porque los mejores trabajadores del sector IT se peleaban por trabajar para Microsoft.

La otra cosa que hizo crecer a Microsoft es el sentido común. Más en concreto: saber cuando algo está suficientemente bien como para ser vendido. Los productos de Microsoft no han sido nunca un prodigio de diseño, ni una maravilla tecnológica. Pero han sido productos razonablemente baratos (al menos mientras han tenido competencia), razonablemente fáciles de usar y razonablemente terminados.

¿Que había alternativas con mejor tecnología? A patadas: Novell y UNIX le daban mil vueltas como sistemas operativos de red a Windows NT; los interfaces de Apple siempre han ido años por delante de Windows; Linux es mucho más seguro y eficiente. OS/2 era más potente.

Gates no se preocupó de que sus productos fueran los mejores desde el punto de vista técnico. Se preocupó de que fueran los más fáciles de conseguir, de que funcionaran en el hardware que más gente tenía y de que fueran fáciles de usar. Muchos de sus competidores perdieron la batalla con Microsoft por fallar en una de estas tres características, a pesar de que tener mejores productos desde el punto de vista tecnológico.

Esto, para los emprendedores con espíritu de ingeniero, es especialmente difícil de digerir. Un producto a medio hacer, poco original, con fallos por todas partes y con más agujeros de seguridad que un queso de gruyere es el favorito del mercado. Pues sí. Y lo es porque, a pesar de esos defectos, tiene una virtud: se ha hecho pensando en satisfacer al usuario medio, no el espíritu perfeccionista de un ingeniero enamorado de su producto.

Conclusión: si quieres tener éxito como Bill Gates debes hacer dos cosas: ser generoso con tus empleados y sacar tu producto al mercado tan pronto como sea viable.

Puedes leer otras vidas ejemplares de emprendedores.

Emprendedor o autoempleado

Hace unos días, un amigo me pidió consejo para “poner en marcha una empresa”. Trabaja en una multinacional en la que hay problemas y reestructuraciones y barrunta que en una de esas pueda perder su puesto, por lo que está empezando a buscar vías alternativas para generar ingresos.

Tras hablar un rato con él, resultó que en realidad lo que busca no es crear una empresa, sino autoemplearse. Lo cual está muy bien, pero no es lo mismo.

Para autoemplearse, en realidad, se necesita poco más que estar conectado. Es decir, que haya un número de personas que sabe lo que haces y te contrata para hacerlo. En la mayoría de los casos, con un PC, una ADSL, una impresora y un móvil, ya tienes todo lo que necesitas. Si eres bueno y tienes buenos contactos, podrás tener el 100% de tu tiempo ocupado y cobrar tarifas altas por hora de trabajo. Es el modelo de lo que antes se conocía como “profesionales liberales”: médicos, abogados, arquitectos…

Este modelo tiene dos problemas:

1. Hay un límite a lo que puedes facturar, que está marcado por las horas que eres capaz de trabajar cada día. Si eres bueno puedes cobrar más por hora, pero ese precio no puede crecer hasta el infinito porque hay un punto en el que tus clientes se van a la competencia.

2. Si no trabajas no ingresas. Si te vas de vacaciones, si te pones enfermo… tienes que vivir de las rentas, o tener previsto un seguro.

Como digo, mucha gente ha ganado mucho dinero con este modelo. Pero los que de verdad se hacen ricos son los que crean una empresa. En una empresa, la capacidad de producción se amplía, y ya no depende de una sola persona (o de tres o cuatro). Tienes otros gastos, la gestión es más complicada, pero ya no hay límites a tu crecimiento.

No es extraño que donde hace cien años triunfaban las consultas del dr. Pérez o el despacho del abogado López ahora veamos Adeslas, Sanitas o megadespachos tipo Garrigues. Al final, la lógica de los números es inapelable.

Por supuesto que sigue habiendo hueco para alguien que quiera dedicar unas horas a su profesión. Si tu objetivo es obtener ingresos adicionales, o diversificarlos para no depender solo de un sueldo, o simplemente no tener jefes y poder gestionar tu propio tiempo, adelante. Si sabes escribir, programar, diseñar, enseñar o cualquier otra cosa por la que alguien esté dispuesto a darte dinero, ponte a ello.

Pero si lo que quieres es crear una empresa, olvídate de buscarte trabajo a tí mismo. Tu misión no es programar ni diseñar ni escribir, sino conectar a alguien que necesita esos servicios con quien se los pueda proporcionar.

“¡¿Cómo?! “, se preguntará alguien, “¿o sea que soy diseñador, monto una empresa de diseño y no puedo diseñar?”. No exactamente. Al principio, tú puedes ser uno de esos “prestadores de servicios”. Pero el objetivo es que, cuanto antes, la empresa genere trabajo para dos diseñadores, y luego para cuatro, y para ocho… Por supuesto que si eres un experto en tu campo supervisarás lo que hacen tus empleados, y probablemente dedicarás un tiempo a los proyectos o clientes más importantes. Pero sin olvidar que tu misión en la empresa no es diseñar, sino conseguir que otros diseñen.

Según las circunstancias y los intereses de cada uno, tan válido es un modelo como otro. Lo importante es no confundirse y tener claros los objetivos, porque eso es lo que determinará hacia donde debes orientar tus esfuerzos.

El sueldo del emprendedor

Ángel discrepa de algo que comenté en mi post anterior. La otra vez que escribí algo en este sentido, también hubo comentarios con opiniones distintas, así que creo que merece la pena aclarar un poco lo relativo al sueldo del emprendedor. Es un tema muy importante sobre todo para las empresas pequeñas que empiezan haciendo bootstrapping. (Si no lo habéis hecho todavía, leed el PDF de Seth Godin que os enlazo). Un error en esto y te juegas el futuro de la empresa, el pan de tus niños y hasta el matrimonio.

Primer hecho: no vas a tener dinero para todo. Eso implica decidir dónde ahorrar y dónde gastar. Y tu prioridad debería ser aquello que te permite conseguir cuanto antes clientes que paguen.

Segundo hecho: Hacienda quiere parte de cada euro que pasa por tus manos. Si se trata de relaciones laborales, la S. Social también quiere su parte. Cada céntimo que se llevan ellos es un céntimo que no destinas a tu objetivo.

Tercer Hecho: si no haces bien las cuentas, te engañas a ti mismo. Como bien señala Ángel, si no tienes en cuenta tu sueldo puedes creer que tu empresa va bien, cuando en realidad es una ruina.

Teniendo en cuenta esto, ¿cuál es la mejor estrategia para un emprendedor que comienza con recursos escasos?

1. Procura minimizar lo que se lleva el Estado.

Si te pones un sueldo, la S. Social se lleva un 38% (parte empresarial y parte del trabajador). Y Hacienda un porcentaje que depende de la cantidad, pero que para un sueldo de dirección (el que deberías cobrar) supera el 12%. Es decir, más de la mitad del dinero desaparece. Si eres administrador de la empresa cotizas como autónomo, con lo que la parte de la S. Social no es un porcentaje sino un coste fijo. Pero la situación es la misma.

Conclusión: no te pongas sueldo, o si lo haces ponte el menor sueldo posible. Si no te queda más remedio que cotizar como autónomo, hazlo y paga lo que sea menester. Pero no cometas el error de regalar además tu dinero a Hacienda.

2. Vive de tus ahorros

En lugar de meter dinero en la empresa para sacarlo a final de mes en forma de nómina, utiliza una cuenta de ahorro y saca de ella a final de mes lo que ibas a cobrar. Así, en lugar de pagar a Hacienda y la SS, le sacas unos eurillos de intereses a tus ahorros. Es fundamental que conozcas tus gastos personales, para evitar un optimismo excesivo que haga que el dinero previsto no sea suficiente.

3. Contabiliza el dinero que dejas de cobrar

Tanto si tienes socios como si no, no dejes de registrar el dinero que deberías haber cobrado de la empresa. Puedes aflorarlo contablemente como préstamo de socio, puedes considerarlo aportación de capital que te da derecho a más participaciones, o puedes simplemente cobrarlo cuando la empresa pueda pagarte el sueldo (con o sin intereses, que esa es otra cuestión).

4. Ponte límites

En esta estrategia, sobre todo si tienes responsabilidades familiares, es fundamental conocer de antemano hasta cuándo puedes vivir sin cobrar o cobrando por debajo de tu sueldo objetivo. Así no hay malos entendidos ni con tus socios ni (lo que es más importante) con tu familia. Si se aproxima la fecha límite y la empresa todavía no es capaz de pagarte lo suficiente como para cubrir tus gastos, es el momento de replantear o su refinanciación o su cierre.

Mis problemas con los gastos fijos

En los comentarios a su entrada sobre la crisis de crecimiento que está experimentando, Ángel me invita a que cuente mis experiencias con los gastos fijos. He pensado que podría ser ilustrativo para otros, así que le haré caso.

Cuando creé Alanta tenía un dinero para ello, y tuve además financiación no solicitada por vía F&F (familia y amigos, ya sabéis). Os confesaré que tenía mis dudas sobre si una empresa de servicios en torno al software libre era viable, y mi razonamiento entonces fue: “voy a poner en marcha la empresa con todo lo necesario. Si en unos meses no tiene resultado, cerramos y se acabó”.

Así que busqué una oficina en una ubicación presentable, contraté a dos personas con experiencia (y sueldos acordes a esa experiencia) y me fijé un sueldo inferior al que ganaba antes pero suficiente como para pagar mis facturas. Contraté además una gestoría para que llevara las cuentas y las cuestiones laborales.

Teniendo en cuenta estos costes, la empresa tenía capacidad para aguantar seis meses sin generar ingresos, lo cual en principio parecía suficiente para comprobar su viabilidad.

Y ocurrió lo normal en estos casos: el ciclo de ventas era más largo de lo que había previsto, y también se alargaban los proyectos, el momento de la facturación y el cobro. Los gastos aumentaron, porque decidimos lanzar una campaña de telemarketing para buscar clientes, que no estaba prevista en un principio. El primer cliente no nos pagó. Eso supuso no solo dejar de cobrar más de 13.000 euros, sino pagar el IVA correspondiente.

Al cabo de cuatro o cinco meses, el dinero se iba agotando. Podría haber decidido que la empresa no era viable, pero la realidad es que sí había clientes dispuestos a implantar software libre. La respuesta a la campaña de telemarketing era buena, y empezábamos a tener clientes que sí pagaban. Abandonar en esas circunstancias parecía absurdo.

Así que opté por reducir los gastos. Cambié la oficina por un servicio de oficina virtual en un centro de negocios, donde hay salas de reuniones cada vez que se necesita trabajar en equipo. Decidí que pagar una comida era más barato que pagar un alquiler, así que las reuniones se hacen muchas veces en VIPS o similares, y se contrata una sala cuando se necesita más tranquilidad y medios como pizarras y similares.

Reduje también los gastos de personal, incluyendo los míos. Prescindí del comercial, y asumí yo esa función. Eso supuso una disminución en las ventas, pero también una mucho mayor en los gastos. Al final del proceso, los gastos fijos no eran ni un 15% de los que habían sido.

Y eso significó, al final, la supervivencia de la empresa. Yo acabé muy cansado, y tuve que volver a la administración porque la empresa seguía sin ser capaz de pagarme el sueldo. Pero hoy, cinco años después de su creación, Alanta es una empresa viva, que da de comer a varias familias y que está consiguiendo clientes nuevos. Dentro de un par de años, cuando pueda volver a coger una excedencia voluntaria, espero que sea capaz de acogerme de nuevo y (esta vez sí) pagarme el sueldo sin problemas.

Moraleja:

- Haz bien las cuentas. Los gastos siempre son más de los que esperas y llegan antes. Los clientes tardan en llegar y pagan tarde.

- No gastes ni un céntimo que no sea imprescindible. Y compromete el mínimo para gastar todos los meses.

- Procura obtener ingresos recurrentes. Un contrato de mantenimiento vale más que un proyecto. Saber que el mes siguiente ya tienes previstos unos ingresos que cubren tus costes fijos es alcanzar el nirvana empresarial.

- Si tienes dinero al principio, dedícalo al marketing. Cuanto antes consigas alcanzar la masa crítica de clientes, más probabilidades de supervivencia.

- Negocia con tu banco fórmulas de financiación que te permitan adelantar tus ingresos y diferir tus gastos. No te puede suceder que debas renunciar a un proyecto porque no tienes capacidad de soportar los gastos del mismo hasta que lleguen los ingresos.